Het komt geregeld voor binnen organisaties: veelbelovende medewerkers krijgen de kans om een leidersrol te pakken, maar laten die mogelijkheid aan zich voorbij gaan. Denk aan de bekwame collega die een kans laat liggen om een teamproject te begeleiden of de manager die, wanneer hij wordt geconfronteerd met een uitdagende situatie, wacht op de dingen die gebeuren in plaats van de leiding te nemen.
Onderzoek naar terughoudendheid
Sterk leiderschap is essentieel voor zowel organisatorische als persoonlijke groei. Waarom stappen dan niet meer mensen naar voren als ze de kans krijgen? Vier Amerikaanse wetenschappers voerde verschillende kwantitatieve en kwalitatieve onderzoeken uit om deze terughoudendheid te onderzoeken en deelde hun bevindingen op Harvard Business Review.
De onderzoekers interviewden honderd volwassen werkenden. Daarbij vroegen ze hen om momenten te beschrijven waarop ze hadden overwogen om leiding te geven, maar dat uiteindelijk niet hadden gedaan. Ook deden ze een veldstudie waarin ze ruim 400 MBA-studenten volgden die in adviserende projectteams werkten.
Voor die studie werden enquêtes onder de teamleden gedaan om hen te bevragen naar de risico’s van leiderschap die ze zagen èn om elkaars leiderschap te beoordelen. Ten slotte werden zo’n driehonderd managers en hun werknemers geïnterviewd over de risico’s die zij aan leiderschap verbonden en over hun inschatting van de leiderschapscapaciteiten van collega’s.
Drie risico’s van het nemen van een leidersrol
Op basis van de resultaten van dit onderzoek stelden de onderzoekers drie specifieke soorten risico’s vast die mensen ervan weerhouden om leiding te geven. De eerste zorg die mensen keer op keer noemden, was dat leiderschap hun relatie met hun collega’s zou kunnen schaden.
De tweede veel voorkomende zorg die mensen beschreven, was dat leidinggeven anderen slecht over hen zou kunnen laten denken. Ten slotte ontdekten de onderzoekers dat veel mensen bang waren dat ze persoonlijk verantwoordelijk zouden worden gehouden als de groep zou falen onder hun leiding. Ze waren bang dat ze de schuld zouden krijgen van het collectieve falen. Dat zou hen een felbegeerde promotie of toekomstige leiderschapskans kunnen kosten.
Deze drie gepercipieerde risico’s kwamen consequent voor onder zowel de MBA-studenten, als onder managers en werknemers. Ze hadden ook een reële impact op de bereidheid van mensen om leiding te geven. MBA-studenten bleken minder geneigd om een leiderschapsrol te pakken in hun projectteams, managers werd door hun werknemers minder leiderschapsgedrag toegedicht (zoals het intellectueel stimuleren van medewerkers en het verwoorden van een visie) en medewerkers stelden vast dat hun collega’s minder leiderschapsinitiatieven namen.
Risico’s beperken: bevorder je leiderschap
Wat kun je doen om mensen te helpen die risico’s toch te nemen? De onderzoekers omschrijven drie proactieve stappen die managers kunnen nemen om leiderschap op alle niveaus te bevorderen.
#1 Ondersteun risicogevoelige collega’s
De onderzoekers constateren op basis van hun interviews dat werknemers die aan het begin van hun loopbaan zitten, nieuwer zijn in hun team of een lagere positie hebben in de organisatiestructuur, bijzonder gevoelig kunnen zijn voor leiderschapsrisico’s.
Eerder onderzoek heeft aangetoond dat ook minderheidsgroepen waarschijnlijk risicogevoeliger zijn. Om hen aan te moedigen raden de auteurs managers aan om deze collega’s proactief te benaderen wanneer zich kansen voordoen, expliciet hun input te vragen in belangrijke vergaderingen en projecten én hun leiderschapsbijdragen publiekelijk te prijzen in het bijzijn van senior collega’s.
Wanneer mensen conflicten zien als een manier om tot het beste idee te komen in plaats van een gevecht tussen mensen, zullen ze minder snel terugdeinzen om die mensen te leiden
#2 Manage conflicten – en hoe mensen die conflicten interpreteren
Conflicten zijn onvermijdelijk binnen teams. Maar niet iedereen kan daar goed mee omgaan. De onderzoekers ontdekten dat mensen vooral ontmoedigd raken om een leidende rol te pakken als ze lid zijn van een team waarin de meningsverschillen voortkomen uit relatieconflicten (conflicten als gevolg van verschillen in persoonlijkheid of waarden). En dus niet uit aanvaringen over de taken of het werk.
Als er conflicten ontstaan, moeten managers het team dus helpen hun specifieke meningsverschillen te benoemen en aan te pakken. Ook moeten leidinggevenden ervoor zorgen dat die meningsverschillen zich focussen op taken en werk. Voorkom dat conflicten omslaan in aanvallen op de persoonlijke stijl of waarden van mensen.
Wanneer teamleden botsingen zien als een manier om tot het beste idee te komen in plaats van een gevecht tussen collega’s, zullen ze er minder snel voor terugdeinzen om die leidersrol op te pakken.
Managers doen er goed aan om medewerkers van hun koudwatervrees af te helpen door deze risico’s te verkleinen
#3 Zoek laagdrempelige manieren om aan een leidersrol te proeven
De onderzoekers ontdekten dat mensen nog minder risico’s durven nemen wanneer er grote gevolgen dreigen voor hun carrière. Wanneer iemand bijvoorbeeld wordt gevraagd om zeer zichtbare leiderschapsverantwoordelijkheden op zich te nemen, kan een minder ervaren leider bang zijn dat een slechte prestatie zijn of haar geloofwaardigheid bij invloedrijke collega’s schaadt. Door die hoge inzet zijn mensen minder bereid om zo’n kans te grijpen.
Managers doen er daarom goed aan om medewerkers van hun koudwatervrees af te helpen door de risico’s te verkleinen. Denk aan een routineproject met minder zichtbaarheid of een intern verkennend initiatief met minder belangrijke gevolgen.
Moedig collega’s aan om hun leiderschapscapaciteiten te ontdekken in een veilige omgeving. Dat stelt hen ook in staat om verschillende benaderingen te testen, na te denken over wat voor hen werkt, te zien hoe anderen reageren op hun leidersrol en zich daar dan weer op aan te passen. Zonder dat ze zich zorgen hoeven maken over de risico’s voor hun carrière.
