Na een studie economie aan de prestigieuze London Business School en negen sollicitatierondes kon Morten Hansen aan de slag bij de Boston Consulting Group. Ervaring had hij niet, maar hij nam zich voor zoveel mogelijk te werken om te compenseren. Drie jaar lang werkte hij 90-urige werkweken, waarin hij de namen van de schoonmaaksters leerde kennen die om vijf uur ‘s ochtends begonnen en overleefde op chocoladerepen die hij bewaarde in zijn la.
Maar toen hij op een dag het werk van zijn collega onder ogen kreeg die van 8 uur ‘s ochtends tot 6 uur ‘s avonds bleef, was hij geschokt. De slides waren beter, de informatie overtuigender. Nadat hij BCG verliet voor zijn promotie aan Harvard Business School, besloot Hansen onderzoek te doen naar de vraag waarom de een beter presteert dan de ander.
Was zijn collega een natuurtalent? Of bleek zijn tactiek van hard werken toch niet toereikend? Hansen – nu werkzaam bij Berkely School of Information – deed onderzoek onder 5000 managers en medewerkers om uit te vinden wat hen zo goed maakte. Tezamen met een test onder 300 managers, het aantal uren dat ze werkten en hun resultaten ten opzichte van directe collega’s leverde het zeven manieren van slim werken op die volgens Hansen leiden tot de beste prestaties. In zijn nieuwe boek Great at Work vat hij deze samen.
#1 Doe minder, maar raak daar geobsedeerd door
Hansen noemt voor zijn eerste punt twee misvattingen over werk. ‘We denken dat de hoeveelheid taken, verantwoordelijkheden en opties gelijkstaat aan meer werk en het verbeteren van ons werk. Ten tweede hebben we een half idee over focus. We moeten niet enkel een select aantal doelen kiezen om aan te werken, maar we moeten er zo geobsedeerd door raken dat we uiteindelijk zullen uitblinken.’
De aanname van Hansen dat managers beter zouden zijn in het aanbrengen van deze extreme focus bleek onjuist. Uit het onderzoek bleek dat junior en senior medewerkers bijna evenveel van dit soort focus aanbrengen in hun werk. Wel bleek het zo dat onder alle deelnemers mensen die voldeden aan beide criteria gemiddeld 25 procent meer werk gedaan kregen dan hun collega’s.
#2 Richt je werk opnieuw in
Wie zijn werk beter wil doen, zal snel meer tijd in zijn werk stoppen. Een foutieve aanname volgens Hansen. ‘Als je meer dan 50 uur per week werkt, levert het inderdaad meer op als je meer tijd in je werk stopt. Zodra je meer werkt dan dat, neemt dat voordeel snel af. Vanaf 65 uur per week is het zelfs zo dat je productiviteit afneemt als je meer tijd aan je werk besteedt.
Wil je beter worden dan iemand anders, dan zul je je werk opnieuw moeten inrichten. Neem de status quo van hoe alles gebeurt en vraag je bij alles af waarom je dat zo doet? Waarom maak je een presentatie met een Powerpoint? Waarom houden we ieder jaar een presentatie over onze prestaties? Wie anders durft te denken, zal meer uit zijn werk kunnen halen.
#3 Nieuwe taken leren is een kwestie van effectieve herhaling
Een nieuwe eigenschap leren op werk hangt vaak samen met vele uren oefening. Hansen pleit dat het niet zozeer gaat om het aantal uren dat je in een taak stopt, maar de effectieve uren. Hij maakte een schema, dat hij de learning loop noemt: Je neemt een nieuwe taak en bakent die af tot kleine teken, bijvoorbeeld het stellen van goede vragen in een vergadering. Je probeert een nieuwe manier, vraagt snel om feedback, verbetert je werkwijze op basis van dat commentaar en gaat zo door totdat je de nieuwe werkwijze geoptimaliseerd hebt.
Belangrijk is dat het leren van een nieuwe eigenschap opgedeeld wordt in kleine aanpassingen. Concrete acties die iedere dag makkelijk geoefend kunnen worden om een nieuwe eigenschap aan te leren hebben meer impact dat een heel groot doel.
#4 Volg je passie én je doel
Natuurlijk is het volgen van je passie belangrijk, maar enkel doen waar je hart sneller van gaat kloppen brengt geen succes. Streef beter naar een match tussen passie en je doel. Dat klinkt simpel, maar volgens Hansen doen veel mensen een van de twee. ‘Terwijl onze studie aangeeft dat managers en medewerkers die deze twee dingen samenvoegden veel productiever zijn dan mensen die dat niet doen.’
Hoe doe je dat dan? Hansen noemt het zoeken van een nieuwe rol binnen je bedrijf als voorbeeld. Dat hoeft geen nieuwe baan te zijn, maar een nieuwe invulling van je werkzaamheden die beter aansluit bij je passies en die een duidelijker doel nastreven.
#5 Wees een krachtige overtuiger
Degenen die het best presteren op de werkvloer proberen mensen niet altijd met redelijkheid van hun ideeën te overtuigen. Ze overtuigen anderen om met hun plannen mee te gaan met twee rake klappen. Eerst spelen ze in op individuele emoties van de mensen die ze nodig hebben. Vervolgens tonen ze vastberadenheid tegenover de oppositie om ze mee te krijgen.
Gedrag dat deze ‘forceful champions’ vertonen is vooral gebaseerd op emoties van anderen. Zo beïnvloeden ze collega’s met beeld en visuele demo’s van hun plannen, maken ze mensen bewust van de noodzaak van het doel waar ze gezamenlijk aan werken en enthousiasmeren ze hen voor de plannen die ze in de toekomst uit willen voeren.
#6 Vecht en herenig in vergaderingen
Samenwerken in een team is volgens Hansen nog te vaak opgebouwd rondom eindeloze meetings. 69 procent van de ondervraagden vindt dat vergaderingen stelselmatig te lang duren en niet productief zijn. ‘Om prestaties te maximaliseren, moeten mensen de kunst van het debatteren onder de knie krijgen. Anders blijf je maar vergaderen rondom hetzelfde doel.’ Wie wil overtuigen, moet nieuwe data weten te presenteren, van tevoren vragen uit het publiek bedenken zodat hij de antwoorden paraat heeft en openstaan voor verandering van zijn standpunt.
Tegelijkertijd is het de kunst om goed te luisteren naar je collega’s. ‘Onderbreek anderen niet zomaar, herhaal wat mensen zeggen om te checken of je het snapt en hou je aandacht bij het gesprek, zowel verbaal als non-verbaal.
#7 Stap over de zonden van samenwerking
Samenwerken lijkt het ultieme doel, maar niets is minder waar. Te veel samenwerken is net zo erg als te weinig samenwerken: het levert niets om en kost veel tijd. Weten of samenwerken nuttig is? Hansen stelde vijf regels op. Bedenk een goede reden waarom je moet samenwerken met andere teams. Zorg er vervolgens voor dat het project een uitdagend doel krijgt, zodat het prioriteit kent voor alle teamleden.
Loof gezamenlijke beloningen uit voor mensen die goed hebben samengewerkt. Zorg dat er bovendien genoeg tijd, vaardigheden en geld beschikbaar zijn om de samenwerking zo goed en effectief mogelijk te laten verlopen. Mochten er problemen ontstaan tijdens de samenwerking, zorg dan voor een neutrale, externe mediator om beslissingen te nemen en problemen op te lossen.
Great at work van Morten Hansen is verkrijgbaar via Bol.com
