Rasmus Hougaard windt er geen doekjes om. De toenmalige ceo van micromobiliteitsbedrijf Bird is totaal ongeschikt als leider. Travis VanderZanden ontsloeg tijdens de coronapandemie ruim vierhonderd medewerkers in twee minuten via een Zoom-gesprek. Onmenselijk, aldus Hougaard.
‘Hij zou naar een klooster moeten gaan, zichzelf een paar jaar in de ogen kijken en zich realiseren dat hij een klootzak is’, zegt de Deense managementgoeroe resoluut. ‘Je traumatiseert die mensen. Zij hebben ook een gezin en zijn afhankelijk van jou als leider.’
Hougaard is de man die mindfulness salonfähig maakte in de boardroom. De laatste jaren focust hij zich op leiderschap. Wat onderscheidt een goede leider van een slechte? Via zijn organisatie The Potential Project geeft hij trainingen aan bedrijven als Ikea, Unilever en Cisco. Ook is hij een veelgevraagd spreker.
In zijn nieuwste boek Compassievol leiderschap legt Hougaard uit hoe je moeilijke beslissingen op een menselijke manier neemt. Beslissingen zoals iemand ontslaan. Want ook iemand de laan uitsturen kan met compassie.
Hougaard kon zijn lessen recent in de praktijk brengen. Door een verandering van strategie moest hij mensen ontslaan bij The Potential Project. ‘We hebben drie of vier jaar onderzoek gedaan naar hoe je dit het beste doet. We hebben een solide handboek hiervoor.’
Leg eens uit, hoe ontsla je mensen met compassie?
‘We wisten het drie weken eerder dan de werknemers. Alleen de partners en hr-manager waren op de hoogte, zodat mensen het niet op een andere, verkeerde manier zouden horen. In die periode hebben we het hele ontslagproces voorbereid. Van het gesprek, de ontslagregeling en hoe we hen verder konden helpen, tot een communicatieplan voor de rest van de werknemers zodat die niet zenuwachtig worden om ook hun baan te verliezen. Ontslag heeft niet alleen impact op de mensen die vertrekken, maar juist ook op de mensen die blijven.’
‘En drie weken was nog aan de krappe kant. Normaal gesproken moet je vier tot vijf weken uittrekken om een proces neer te zetten dat menselijk en zo vriendelijk mogelijk is.’
Heb je het ontslaggesprek van tevoren geoefend?
‘Ja, maar het is niet gescript. Het belangrijkste is dat je er niet omheen draait. Binnen de eerste 30 seconden moet je de boodschap brengen. Als je langer wacht, gaat de ander zich op z’n gemak voelen en komt het slechte nieuws tien keer zo hard aan.’
Wat is je openingszin?
‘Ik heet iemand welkom en vraag hoe het gaat. Als ze dat beantwoordt hebben, kom ik tot de kern: “Ik had gehoopt dat we dit gesprek nooit zouden hoeven voeren, maar we moeten na vandaag helaas afscheid nemen van elkaar”. Dan pauzeer ik en kijk ik hoe dat valt.’
Hoe gaat het gesprek dan verder?
‘We hebben een open gesprek over wat er maar ter tafel komt. Het is belangrijk dat je zelf niet lang praat, maar ruimte geeft voor de emoties van de ander. Tegen het einde noem ik de formele dingen, zoals de vertrekregeling en hoe ze zaken kunnen afronden met hun teamleden. Het gaat om de balans tussen hun zorgen en waar de organisatie behoefte aan heeft.’
Blijft het bij dat ene gesprek?
‘Nee, niet als mensen daar behoefte aan hebben. Transparantie is essentieel. Ik leg uit waarom we de beslissing hebben genomen. Dat komt in het eerste gesprek misschien niet helemaal aan. Daarom moet je daarna ook beschikbaar blijven om vragen te beantwoorden, zo lang als nodig. Mensen moeten kunnen begrijpen waarom dit gebeurt.’
Was je zenuwachtig van tevoren?
‘Ja, het is nooit een leuk moment. Ik heb dit al vaak gedaan en ik weet dat we het op een goede, menselijke manier aanpakken. Maar het blijft moeilijk. In een paar seconden zet je iemands leven volledig op z’n kop.’
Hoe reageerden de mensen die je hebt ontslagen?
‘Ze waren natuurlijk van streek, ze zijn ineens hun baan kwijt. Maar we kregen lovende reacties over de manier waarop we het deden. Ze voelden zich met respect behandeld en vertrouwen mij nog steeds. Ze kunnen me altijd bellen voor persoonlijk advies. Ik zeg niet dat we het perfect hebben gedaan, want het is altijd vervelend. Maar op deze manier is het een menselijke gebeurtenis en geen traumatische ervaring.’
In zijn nieuwste boek legt Hougaard het verschil uit tussen empathie en compassie. De twee begrippen zijn aan elkaar verwant, maar niet hetzelfde.
Empathie is het vermogen om je in te leven in de gevoelens van anderen. Het is gericht op één persoon. Empathie is belangrijk als leider, maar kan ook verlammend werken. Wie te veel meeleeft met zijn medewerkers, vindt het ook lastig om ze bijvoorbeeld op straat te zetten.
Hougaard ziet voor leiderschap meer in de term compassie. Dat houdt in: rekening houden met de ander, maar ook met geheel. Niet soft, maar wel begripvol. ‘Compassie betekent het juiste doen voor zoveel mogelijk mensen. Soms moet je als leider beslissingen nemen die slecht uitpakken voor een individu, maar die beter zijn voor de organisatie op de lange termijn.’
Je hebt voor je boek onder meer gesproken met voormalig Unilever-topman Paul Polman. Is hij een compassievol leider?
‘Ja, 100 procent. Maar mensen die met hem gewerkt hebben, zouden dat misschien niet zo snel zeggen. Die vinden hem veeleisend en streng. Maar hij was altijd purpose-gedreven en had het grotere belang in gedachten.’
Heb je daarvan een concreet voorbeeld?
‘We hebben het bijvoorbeeld gehad over de beslissing om over te stappen op groene energie in India. Daardoor moesten lokale kolenproducenten sluiten die leverden aan Unilever-fabrieken. Dat had een enorme impact op de werkgelegenheid in sommige dorpen. Als je naar zo’n dorp toegaat en aan de mensen vraagt of ze het ermee eens zijn, dan kun je nooit een afgewogen beslissing nemen. Empathie zit dan in de weg. Maar Unilever heeft een bredere missie. Kolen blijven gebruiken zou een misser zijn geweest.’
Het kan natuurlijk ook niet jouw doel als leider zijn om het iedereen naar de zin te maken.
‘Absoluut niet. Polman zei dat leiderschap geen populariteitswedstrijd is. Als je populair wilt zijn, ga je moeilijke beslissingen uit de weg. Compassie draait om respectvol handelen. Om de zorg voor het collectief, niet specifiek voor individuen.’
Hoe kan iemand een compassievol leider worden?
‘De grootste misvatting is dat je ofwel prestatiegericht bent als leider, ofwel aardig en geliefd. Die twee dingen zijn geen tegenstelling. Ze kunnen samengaan. Sterker nog, uit ons onderzoek blijkt dat sterke leiders die ook menselijk zijn het beste resultaat opleveren voor de organisatie. Zowel qua prestaties van werknemers, hun tevredenheid en bijvoorbeeld de werk-privébalans. Goed zijn voor je werknemers hoeft absoluut niet ten koste te gaan van de resultaten. Integendeel.’
Maar hoe pak je dat concreet aan? Welke eigenschappen moet je ontwikkelen?
‘In het boek noem ik vier eigenschappen. De eerste is aanwezig zijn in het hier en nu, met de persoon die op dat moment bij je is. De tweede is de moed om lastige beslissingen te nemen of ongemakkelijke situaties op te lossen. De derde is openheid om moeilijk zaken te bespreken. En als laatste is er transparantie; geen informatie achterhouden en erkennen dat je soms het antwoord ook niet weet. Dat zijn de vier kwaliteiten die je moet ontwikkelen om met compassie te leiden.’
En de ceo van Bird? Kan hij nog een compassievol leider worden?
‘Nee. Hij kan beter ontslag nemen. Als je zoiets doet, zou je nooit een bedrijf mogen leiden.’
Compassievol leiderschap – hoe je moeilijke dingen doet op een menselijke manier is geschreven door Rasmus Hougaard en Jacqueline Carter. Het boek is onder meer te koop bij managementboek.nl.
.
.
