Bij de meeste grote bedrijven wordt de ceo aangesteld door de raad van commissarissen of de aandeelhouders. Zo zullen de aandeelhouders op de vergadering van 5 augustus de benoeming van Rafael Oliveira ongetwijfeld goedkeuren. Hij start dan op 1 oktober. als nieuwe ceo van Heineken.
De kans dat hij zal falen, is 30 tot 50 procent. Dat blijkt uit data van verschillende partijen die executive headhunter Primethos samenbrengt. Ceo’s hebben de technische vaardigheden voor hun rol vaak wel, maar het gaat mis op people management, aanpassingsvermogen, de culturele fit, arrogantie en overmoed.
De economische schade daarvan kan voor bedrijven oplopen tot het tienvoud van de totale beloning van deze leiders. ‘Besturen brengen dit zelden in kaart voor de aanstelling, maar dat zouden ze wel moeten doen.’
In dezelfde valkuilen trappen
Stanislav Shekshnia, hoogleraar aan Insead, ziet bestuurders bij de zoektocht naar een nieuwe ceo vaak in dezelfde valkuilen trappen. Ze hebben de ‘natuurlijke neiging’ om de voorkeur te geven aan buitenstaanders, schrijft hij, ‘omdat ze niets van hun tekortkomingen afweten.’
Ze schakelen vaak externe consultants in, maar negeren vervolgens hun advies ten gunste van hun eigen ‘onderbuikgevoel’, of ze delegeren hun eigen taken aan externe adviseurs. Hij heeft zelfs weet van besturen die uiteindelijk headhunters laten beslissen wie de nieuwe ceo zal worden.
De helft van de ceo-transities wordt in de praktijk gewoon slecht gemanaged. Die 50 procent noemt hij dan nog een conservatief cijfer. ‘Een munt opgooien of een naam uit een hoed trekken’ zijn betere manieren ‘dan de methoden die momenteel door veel besturen worden gehanteerd’.
Lees ook: Een nieuwe ceo is geen superheld die alles gaat fixen
Opvolging verbeteren
Shekshnia kan het weten, want hij begeleidt al 25 jaar bestuurders, ondernemers en ceo’s. Hij heeft bij Insead inmiddels 5000 deelnemers in het internationale directeursprogramma voorbij zien komen voor zijn les ‘ceo-opvolging’.
Bij elk nieuw klasje laat hij deze studenten vragen stellen over die opvolging van de topman of -vrouw. Daarbij komen vaak dezelfde vragen terug. De belangrijkste beantwoordt hij in zijn recent verschenen boek met dezelfde titel: 21 Questions about CEO Succession.
Het boek is vooral bedoeld om de ceo-opvolging te verbeteren, maar hij pakt ook de heersende misvattingen aan en haalt heel wat gangbare praktijken onderuit. Voor MT/Sprout zoomen we in op vier daarvan.
# 1 Bestuurders en ceo’s zijn geen rationele wezens
Shekshnia geeft een aantal onderliggende redenen als antwoord op de waarom het zo vaak mis gaat bij de ceo-opvolging. De eerste is dat het complexe materie is, omdat een opvolging altijd over de toekomst gaat. En niemand kan in een glazen bol kijken.
‘Bij de benoeming van een nieuwe ceo moeten er voorspellingen worden gedaan over diverse factoren: over de zittende bestuurder, het bedrijf, het klantgedrag, nieuwe technologie, de wereld in het algemeen en – zoals we onlangs hebben gemerkt – over wat een excentrieke man in het Witte Huis nu weer gaat doen’, schrijft hij.
Psychologische factoren spelen even hard mee, en dat begint al bij de zittende leider. Een ceo heeft macht, status, toegang tot belangrijke relaties… Bij elke leider die wordt geconfronteerd met zijn of haar vervanging komen de irrationele kantjes boven. Ontkenning komt het meest voor, maar ook uitstelgedrag en het afwijzen van alle kandidaten wegens niet goed genoeg.
Disney-ceo Bob Iger
Zo gaat Bob Iger, de ceo van Disney, in 2020 met pensioen. Zijn opvolger Bob Chapek is een interne kandidaat. Iger zou hem helpen met de overdracht, maar het omgekeerde gebeurt. Iger weigert zijn oude kantoor te verlaten, hij noemt zichzelf Big Bob en de nieuwe ceo smalend Little Bob.
Chapek houdt het nog geen drie jaar vol, en Big Bob keert terug als ceo. Vandaag zit hij er nog, op 74-jarige leeftijd. Zijn contract loopt tot eind dit jaar.
Ook bij de bestuurders die aan de slag gaan met de opvolging ziet Shekshnia irrationeel gedrag opduiken. Vermijding, terugtrekking en wanneer het urgent wordt de zoektocht naar ‘de ridder op het witte paard’.
De oplossing is volgens hem relatief simpel: erken dat iedereen menselijke zwakheden heeft en dat er door een ‘psychologisch mijnenveld’ moet worden gemanoeuvreerd. ‘Opvolging is een proces van de lange adem – een proactieve, dynamische en strategische aangelegenheid’, schrijft hij in zijn boek. Laat het niet uitmonden in een ‘reactieve oefening in crisismanagement’.
Lees ook: 5 lessen van Disney’s Bob Iger tegen activistische aandeelhouders
# 2 Kwaliteiten van leiders afhankelijk van context
Wijlen Steve Jobs is een genie wanneer Apple nog een startup is, als ceo doet hij het eerst redelijk, mislukt vervolgens grandioos, en eindigt toch als een superster. Dat verhaal is bekend.
Carlos Tavares krijgt als ceo van Groupe PSA de sukkelende merken Peugeot en Citroën weer op de rit. Hij flikt hetzelfde kunstje met de overname van Opel en Vauxhall in 2017. Maar hij gaat onderuit bij de fusie met Fiat Chrysler. Als ceo van Stellantis moet hij in 2024 voortijdig vertrekken wegens tegenvallende resultaten.
Voor Shekshnia zijn Jobs en Tavares duidelijke voorbeelden van het feit dat de kwaliteit van elk type leiderschap afhankelijk is van de context. Besturen zijn vaak op zoek naar een universele set kwaliteiten: nieuwsgierigheid, moed, ambitie en veerkracht. Prima eigenschappen voor een leider, maar niet voldoende.
Andere vraag stellen
Wie toekomstige ceo’s selecteert, moet juist een andere vraag gaan stellen, schrijft hij. Veel specifieker en veel meer gericht op de context. ‘Welke eigenschappen zou een uitstekende ceo voor ons bedrijf moeten bezitten voor de komende drie, vijf of tien jaar?’
Met vertrouwen op onderbuikgevoel of intuïtie bij het selecteren van kandidaten zal die geweldige ceo nooit gevonden worden. ‘Hoe goed je ook bent in het beoordelen van mensen en hoe succesvol je carrière in het bedrijfsleven ook is. Je moet absoluut een duidelijk profiel opstellen van de leider die je wilt aanstellen.’
# 3 Ceo vervangen is geen eenmalige taak
Gemiddeld houdt een ceo het vierenhalf jaar vol in Europa. Het tempo van vervangen zal alleen nog maar toenemen, verwacht Shekshnia. Bestuurders pikken al veel minder dan vroeger, aandeelhouders zijn professioneler en proactiever geworden.
De triggers om een ceo te verwijderen blijven onveranderd: slechte resultaten, een verandering van strategie, nieuwe aandeelhouders of eenmalige gebeurtenissen. Genre milieuschandaal, seksueel wangedrag, misleidende statements of een rampzalig optreden in de media.
Ceo’s zijn ook maar mensen, ze kunnen ziek worden, een ongeluk krijgen, weggekocht worden, of een midlifecrisis krijgen en gaan backpacken in de VS. Bestuurders die het aanstellen van een nieuwe ceo als een eenmalige taak zien en daarna achterover willen leunen, vergissen zich dus.
Plan B is altijd nodig
Shekshnia raadt aan om sowieso verder te kijken dan de klassieke triggers. Een ceo moet gewoon vervangen worden, wanneer bestuurders besluiten dat ‘verandering de organisatie ten goede komt’.
Externe factoren waar niemand invloed op heeft, kunnen leiden tot ‘impulsieve reacties’ of ‘irrationele beslissingen’. Zoals kiezen voor een externe kandidaat met het meest indrukwekkende cv of degene met de grootste mond.
Al hebben besturen een natuurlijke voorkeur voor buitenstaanders, goed voorbereide interne kandidaten leveren consequent betere uitkomsten: ze blijven langer, presteren beter en zorgen voor een soepelere overgang naar de volgende fase.
Of er nu een plotseling vertrek of een al lang aangekondigd vertrek speelt, besturen moeten altijd een plan B hebben. Daarbij is één vervanger in de coulissen niet genoeg, er moeten minstens twee of drie kandidaten klaarstaan. De opvolging van de ceo moet onderdeel worden van een continu proces en als vast item op de agenda worden gezet.
Lees ook: Ton Van Veen redde Jumbo, nu vertrekt hij als ceo
# 4 Resultaten alleen bepalen niet het succes
Hoe weten bestuurders nu of hun ceo een succes is? Traditioneel wordt dat gemeten aan de hand van de financiële prestaties ten opzichte van de concurrentie, de waardevermeerdering voor de aandeelhouders en de duur van het ceo-schap.
Voor Shekshnia zijn dat juist niet de succesfactoren. Voor hem wordt dat succes pas veel later zichtbaar. Wanneer ‘de opvolger van de opvolger’ een gezond bedrijf in handen krijgt. Hij geeft het voorbeeld van de Jack Welch, topman van GE en wereldwijd gezien als de ‘daddy’ van het fenomeen ceo-superster.
Welch blijft 21 jaar aan boord, hij bereikt uitstekende financiële resultaten, en bouwt GE om van traditioneel maakbedrijf naar een mega-conglomeraat met de focus op financiële diensten. Fortune roept hem zelfs uit tot manager van de eeuw.
GE doet het een stuk minder goed onder zijn opvolgers. Het bedrijf knalt in 2018 uit de Dow Jones Index. In 2024 wordt het opgebroken in drie aparte maakbedrijven. Welch was misschien op de korte termijn een winnaar, maar was hij ook op de lange termijn succesvol, vraagt de hoogleraar zich af. Voor hem is het antwoord duidelijk, maar ‘de mythe’ over Welch houdt wel stevig stand.
Paul Polman is geslaagd
Shekshnia geeft vier pijlers aan voor een echt succesvolle ceo: het leveren van consistente resultaten, de basis leggen voor duurzame groei, het creëren van een positieve nalatenschap en strategisch goed getimed weer vertrekken.
Paul Polman, ceo van Unilever tussen 2009 en 2019, slaagt volgens hem op alle vier de pijlers. Met een gestage groei van de omzet en de winst, en de marktwaarde van het bedrijf die bijna verdubbelt. Ook scoort hij met zijn focus op duurzaamheid en het uitzetten van een langetermijnkoers en standaarden voor de industrie. Hij bereidt zijn vertrek goed voor en regelt een soepele overdracht voor zijn opvolger Alan Jope.
Jope krijgt te maken met de pandemie, maar bij zijn vertrek is de aandelenkoers toch nog tien procent hoger en blijft de duurzame inzet grotendeels overeind, vindt de hoogleraar. ‘Uiteindelijk stond het bedrijf er goed voor toen de opvolger van de opvolger het roer overnam – en was Polmans reputatie van succes definitief gevestigd (maar wel op het nippertje).’
Lees ook: Waar blijft de nieuwe Paul Polman? ‘Die komt er voorlopig niet’
