Voor zichzelf had Martijn Koning, cio bij netwerkbedrijf Alliander, al vanaf zijn studententijd een leidinggevende positie in gedachten. ‘Een strategie uitzetten en de mensen daarin meenemen, dat trok me. Je ziet dingen die beter kunnen en dan ook daadwerkelijk de positie hebben om impact te maken.’
Maar wat weet je van leidinggeven in het algemeen als je jarenlang in hetzelfde bedrijf hebt rondgelopen? ‘Je bent groot geworden in een bepaald bedrijf, weet hoe de besluitvorming gaat en de cultuur. Je kent de mensen in je organisatie en weet hoe je dingen voor elkaar krijgt. Dat maakt je binnen dat bedrijf een goede leider, maar je weet niet of dat komt door jou of door je kennis.’
En dus spreidde Koning zijn vleugels: na bijna zestien jaar verliet hij vorig jaar KPN, het bedrijf waar hij na zijn studie Management & Organization was begonnen. Hij begint er in 2003 als marketeer. Binnen twee jaar heeft hij er zijn eerste managementpositie te pakken en gaat hij aan de slag als Manager Customer Intelligence, verantwoordelijk voor het ontwikkelen van voorspellende modellen.
Via afdelingen binnen KPN Contact en KPN Mobiel, waar hij bij beide ook deelneemt in het managementteam, komt hij in 2013 voor de taak te staan om de digitaliseringsstrategie van KPN te leiden. De laatste vier jaar bij KPN houdt hij zich vooral bezig met nieuw op te zetten compartimenten. Data & Analytics moet zorgen voor een overkoepelende kijk binnen KPN op het thema, New Business is de corporate incubator waarin nieuwe innovaties gelanceerd worden. Bij beide afdelingen is Koning eindverantwoordelijk.
Wat trok je zo aan bij Alliander?
‘De uitdagingen die de energietransitie met zich meebrengt zijn enorm. Daar komt bij kijken dat we van het gas af gaan, maar bijvoorbeeld ook dat de systemen daarachter fundamenteel veranderen. De aard van het elektriciteitssysteem krijgt ineens te maken met zaken als zonnepanelen en een enorme toename in elektrisch vervoer. Om dat in goede banen te leiden, heb je enorm veel data en digitale middelen nodig. Als cio ben ik nu eindverantwoordelijk voor het gehele IT-vlak, dat is een grote verantwoordelijkheid en een plek waar je écht impact kan maken.’
Hoe was het om binnen te komen in een ander bedrijf na 16 jaar?
‘Als je in een nieuwe organisatie komt, moet je altijd even schakelen. Ik moet wennen aan Alliander en Alliander moet wennen aan mij. Ik ben best wel ongeduldig van mezelf, terwijl zo’n nieuwe context om veel geduld vraagt. Dat is voor mij op persoonlijk vlak een van de grootste uitdagingen.’
‘Zakelijk was ik gewend aan de snelle besluitvorming binnen KPN, waar sneller dingen veranderen en het wat dynamischer is. Tegelijkertijd geeft het ook een stukje rust om in een bedrijf te werken dat in handen is van de overheid, waar marktwerking geen rol speelt.’
Was je zenuwachtig om over te stappen?
‘Ik zag het meer als mezelf stretchen. Natuurlijk is het spannend om te ontdekken of je het kunstje dat je jarenlang binnen een organisatie hebt gedaan, ook ergens anders goed kan uitvoeren. Iedereen is in de kern ergens onzeker over. Maar het was fijn om te merken dat hetgeen waarvoor je gewaardeerd wordt, niet aan een bepaald bedrijf gebonden is. Ik krijg van mijn peers terug dat de frisse wind in combinatie met mijn helderheid in besluitvorming gewaardeerd wordt, zowel bij KPN als bij Alliander.’
Je schrijft op je LinkedIn-pagina dat je niet iemand bent om de status quo te managen. Hoe werd jouw hang naar verandermanagement ontvangen binnen Alliander?
‘Het is niet zo dat ik binnen kom en direct alles op wil schudden. Natuurlijk zijn er een heleboel zaken die anders gaan, en dat is niet erg. Het is goed om dat te benoemen en je van beide kanten wat aan te passen.
Tegelijkertijd zijn er onderwerpen waar ik een meer uitgesproken mening over heb. Data zijn mijn inziens bijvoorbeeld heel belangrijk, zeker voor een transitie waar wij inzitten. Binnen KPN ben ik vier jaar fulltime bezig geweest om Data & Analytics op te zetten, een overkoepelend geheel voor het bedrijf. Binnen Alliander worden data gezien als een belangrijke grondstof, maar is wel versplinterd door de gehele organisatie. Daar ben ik dus nu een programma voor gestart, hoe we het data-fundament echt breed kunnen neerzetten.’
Hoe zorg je ervoor dat je een team meekrijgt in zo’n innovatie-mindset?
‘Ik ben helemaal aan het begin met mijn leiderschapsteam van negen man de hei op geweest om elkaar te leren kennen. Daar hebben we het gehad over persoonlijke ontwikkeling, waarden die we belangrijk vinden. Ik heb daar veel kunnen vertellen over hoe ik in elkaar steek en waarom ik denk dat het belangrijk is om te innoveren.’
‘Tegelijkertijd denk ik dat mijn leiderschapsstijl helpt om mensen te motiveren. Ik geef richting en ben energiek, maar ik laat ook een hoop ruimte om mensen vervolgens zelf aan de slag te laten gaan. Bovendien wil ik mensen mee laten denken. De realisatie van een plan is zo goed als de uitvoering ervan. Het maakt niet uit welk besluit je neemt, als je het maar goed overdenkt.’
‘Als laatste denk ik dat het helpt dat veel IT’ers die bij ons werken écht willen werken aan een betere wereld. Er zijn veel grote IT-bedrijven waar Alliander de strijd mee aangaat voor talent, maar wij zien hier vooral veel mensen die betekenisvol werk willen doen. Ik denk dat innovatie een groot onderdeel van die impact is.’
Is die leiderschapsstijl veranderd nu je bij Alliander aan de slag bent gegaan?
‘Het zijn meer nuanceverschillen dan hele grote bewegingen. Uiteindelijk geloof ik dat leiderschap alleen kan werken als je authentiek bent. Ik merk dat ik nu in mijn leiderschap iets meer geduld hanteer, naar het ritme van de organisatie.’
Van wie heb je zelf veel geleerd op het gebied van leiderschap?
‘Ik heb een aantal blokken gehad in m’n carrière waarin ik veel van anderen leerde. De eerste vijf jaar had ik een manager die heel erg in mij geloofde. Vervolgens leerde ik van een andere manager hoe je je plannen goed over de bühne brengt. Een andere manager binnen KPN leerde me uiteindelijk dat hiërarchie er eigenlijk niet zo toe doet, als je maar met elkaar dezelfde doelen nastreeft.’
Wat denk je dat de leider van de toekomst moet kunnen?
‘Ik denk dat inhoud steeds belangrijker wordt. Je hoeft niet alles tot in detail te weten, maar je moet wel het onderscheid kunnen maken tussen inhoudelijk valide punten en onzin. Met de toenemende mate van complexiteit, kun je daar het grote verschil maken.’
‘Ook denk ik dat je als leider, naast het uitzetten van de grote lijnen, meer de verbinding moet zoeken. Met mensen binnen je bedrijf, maar ook daarbuiten. Zelf ben ik lid geworden van het cio-platform, waar ik samen met andere cio’s informatie uitwissel en we elkaar helpen met vraagstukken. Juist door samen te durven werken met anderen, denk ik dat je sterker staat.’
