Midden in de nacht, diep in Zuid-Amerika, onderhandelend met een man met een grote witte hond op schoot. Op een depot in Kazachstan bij een temperatuur van -10. Op de hoofdtribune bij Formule 1. Aan een touwladder van een groot olieschip. Joris van Brussel, Global General Manager van Shell Marine, vond zich in zijn 18-jarige carrière bij Shell nogal eens op bijzondere plekken terug. ‘En elke keer vroeg ik me met een glimlach af waar ik nu weer terecht gekomen was.’
Het sluit aan bij zijn werkmotto: werken moet je toch, dan kun je er maar beter iets leuks van maken. ‘Het klinkt als een enorm cliché, maar ik zie werk niet echt als werk. Het is echt iets waar ik veel plezier aan beleef: samen met teams nieuwe plannen maken en daadwerkelijk zorgen dat die uitgevoerd worden. Elke keer als ik in het vliegtuig zit, ben ik enthousiast.’
En Van Brussel is nogal eens in de lucht te vinden. In het eerste half jaar vloog hij de wereld over om iedereen in zijn team, dat circa 350 leden in 61 landen kent, persoonlijk te ontmoeten. Van Brazilië en Noord-Amerika via Duitsland naar Singapore, waar hij sinds twee jaar woont. ‘Het was fysiek een uitdaging, maar zo hou je persoonlijk contact en zorg je ervoor dat je weet wat iedereen aan het doen is.’
Eten
Zo’n meeting verloopt vaak als volgt: in het vliegtuig leest Van Brussel zich in in de plaatselijke cultuur, voor zover hij er nog niet bekend mee was. ‘Er zijn inmiddels meer landen waar ik wel ben geweest dan niet, denk ik.’ Daardoor ziet hij tussen alle verschillende culturen inmiddels meer overeenkomsten dan verschillen. ‘Mensen lijken veel meer op elkaar dan ze zelf denken. Daar focus ik graag op en dat versterkt het saamhorigheidsgevoel.’
‘Dit soort tijden van crisis vragen als leider om meer persoonlijke aandacht. Er moet ruimte zijn voor een luisterend oor’
Eenmaal aangekomen bezoekt Van Brussel zijn mensen, hun teamleden, hoort waar ze mee bezig zijn. Hij gaat mee naar klanten of zakenpartners, maar altijd is er de afsluitende maaltijd in een lokaal restaurant. ‘Als je met elkaar gegeten hebt, schept dat een band. Bovendien is het leuk om te zien hoe trots mensen zijn op hun cultuur en gebruiken. Al ga ik wel altijd de ochtend erna naar de sportschool, anders hou ik het niet vol’, lacht hij.
Naast de strategische vraagstukken die er besproken worden, heeft Van Brussel altijd oog voor de mensen zelf. Wat betekent Shell voor hen? Wat zijn hun zorgen, hebben ze ideeën over hoe lokale dingen beter zouden kunnen? ‘In Nederland is het heel normaal om naar je manager te stappen als je een idee hebt, maar in andere culturen zijn mensen niet zo uitgesproken. Wanneer ik dan weer wegga, hebben mensen hopelijk het gevoel dat ze waardevol zijn binnen het bedrijf. Als er de volgende keer iets is, dan bellen ze sneller.’
Hoe zorg je voor cohesie als je team verspreid zit over zoveel verschillende landen?
‘Nadat ik de lokale teams opgezocht heb en het persoonlijke contact heb gelegd, is het vooral een kwestie van heel veel communiceren. We houden regelmatig grote webcasts op een tijdstip waarin alle tijdzones bij elkaar komen. In dit soort gesprekken praten we over het bedrijf en wat er op de planning staat. Daarnaast heb ik een directeur in elke regio zitten die allemaal hun eigen business aansturen, met wie ik heel regelmatig contact heb. Zo hou ik overzicht over wat er gebeurt in die regio’s.’
Maar hoe zorg je ervoor dat het daadwerkelijk aanvoelt als één team?
‘Nadat ik al die informatie heb verzameld binnen regioteams, is het aan mij om te zien hoe regio’s van elkaar kunnen leren. Door hier ook te focussen op de overeenkomsten in plaats van de verschillen, is het makkelijker om goede plannen te repliceren en wereldwijd te schalen. Als Nederland iets goed doet, dan wil ik dat ook in Amerika en Azië aan kunnen prijzen. Ook is het goed om elkaar een keer in de zoveel tijd fysiek te ontmoeten. Dat zou aankomende mei gebeuren, maar dat gaat helaas door het coronavirus niet door.’
Merk je dat het lastiger is dat je team op afstand zit tijdens dit soort roerige momenten?
‘Ik heb het team van Italië regelmatig aan de lijn om te polsen hoe het daar gaat met iedereen. Dit soort tijden van crisis vragen als leider om meer persoonlijke aandacht. Natuurlijk kan ik daar fysiek nu niet zijn, maar ze moeten bij mij het gevoel hebben dat ik er wel voor ze ben.’
‘Ook in andere gebieden waar de situatie niet zo nijpend is moet ruimte zijn voor een luisterend oor. Mensen reageren allemaal anders op zo’n situatie, ik probeer iedereen te laten doen waar hij zich comfortabel bij voelt. Je wil dat mensen veilig zijn, maar je wil ook dat ze zich veilig voelen. Dat gevoel heeft met meer te maken dan enkel niet reizen en je handen wassen.’
Singapore is niet de eerste buitenlandse plek waar Van Brussel voor het energieconcern gestationeerd is. Na zijn studie Fiscaal Recht in Leiden solliciteerde hij bij Shell en vertrok direct naar München. Daar hield hij zich bezig met duurzame energie. Na anderhalf jaar keerde hij terug en is 11 jaar lang verantwoordelijk voor verschillende projecten in de Benelux en Frankrijk. Zes jaar geleden vertrok hij naar Zürich, in september 2018 trokken hij en zijn gezin naar Singapore.
Wat was de belangrijkste les die je opdeed in al die tijd?
‘Een van de belangrijkste dingen die ik heb geleerd, is dat je het niet allemaal alleen hoeft te doen. Toen ik in deze baan begon, ben ik bij mensen in soortgelijke rollen langs geweest. Hoe hou je een global team bij elkaar? Dat is zeker het voordeel van een grote organisatie als Shell: je hoeft niet elke keer zelf het wiel uit te vinden.’
‘Zo leerde ik van mijn manager in Zwitserland, die zelf ook ontzettend veel reisde, goed te plannen. Mijn hele jaar is nu in een excelbestand vastgesteld. Vakanties, zakenreizen, werkdagen: alles staat erin, zodat zowel mijn gezin als mijn medewerkers precies weten waar ik op welk moment ben. Dat klinkt weinig spontaan, maar geeft wel ontzettend veel rust.’
Hoe gebruik je die wijsheid nu zelf?
‘Toen ik voor het eerst ging leidinggeven, heb ik goede tips gekregen. Die geef ik nu met veel plezier weer door. Als je zelf aan het werk bent, dan ben je afhankelijk van jezelf. Als manager stuur je mensen aan. Maar als je dan leider wordt, dan wordt er meer van je verwacht. Als leider stuur je op de uitkomsten, dat vraagt om een andere modus. Je moet niet alles zelf meer doen, maar mensen begeleiden zodat zij het werk zo goed mogelijk kunnen doen.’
Hoe kwam jij uiteindelijk zelf in die modus?
‘Ik begreep steeds beter hoe je op een strategie moet sturen, doordat ik veel vertrouwen kreeg vanuit de manager boven mij. Doordat een organisatie in jou gelooft, ga je dat zelf ook meer doen.’
‘Ook dat geef ik door aan de managers onder mij. Laatst had ik nog iemand in mijn kantoor zitten die wat extra vertrouwen kon gebruiken. Ik zei tegen hem: “Ik weet dat je niet altijd even zeker bent over jezelf, maar het bedrijf heeft wel vertrouwen in jou. Uiteindelijk neem je een gok op jezelf, en dat is het beste wat je kan doen. Door je er zorgen over te maken, wordt het niet gemakkelijker. Je begint gewoon vandaag. Wij steunen je en je ziet hoe het loopt.”’
Hoe belangrijk is dat vertrouwen binnen het team?
‘Mensen binnen je team moeten van je op aan kunnen. Als ze je vertrouwen, dan vertrouwen ze ook de koers die jij voor ze uitzet. Het is daarom belangrijk om dicht bij je eigen waarden te blijven als leider. Dan maakt het niet uit of je bij een IT-bedrijf, Shell of een stroopwafelbedrijf werkt, dat punt blijft relevant.
Over stroopwafels gesproken: hoe Nederlands ben je nog, als je al een tijdje in het buitenland woont?
‘Nederland is een heel mooi land om vandaan te komen. Aan de andere kant is het ook leuk om je te verdiepen in andermans cultuur en gebruiken. We hebben thuis in Singapore altijd dropjes in huis, maar gaan ook nog geregeld kaasfonduen, omdat we dat in Zwitserland geweldig vonden. Daarnaast vieren we nu Chinees nieuwjaar, maar vragen we net zo goed of vrienden die langskomen rookworsten en stroopwafels mee willen nemen.’
