8 valkuilen die je wilt vermijden als nieuwe leidinggevende aan voormalige collega’s
Na jarenlange inzet krijg je eindelijk erkenning en worden je inspanningen beloond met een promotie. Je kijkt uit naar je nieuwe rol en je nieuwe verantwoordelijkheden binnen de organisatie. En dan besef je plots dat je baas wordt over de mensen die al die tijd je meest directe collega’s waren.
Een lastige situatie? Alleszins. Maar als je bepaalde valkuilen vermijdt, komt het wel goed.
Valkuil 1: te autocratisch leidinggeven
Het lastige aan zo’n situatie is dat al je collega’s je blijven zien als collega en niet zo zeer als de nieuwe baas. Je moet strijden voor je geloofwaardigheid als leidinggevende. Volgens Rudi Cranshoff, die als managementtrainer al talloze mensen heeft begeleid bij interne promotie, is het uiterst belangrijk dat je jezelf blijft.
‘Je hoort het vaak: ik ga streng zijn, zodat ze niet met mijn voeten gaan spelen. Maar als je zo niet bent, voelen mensen dat heel snel aan en dan kom je niet authentiek over. Je kan jezelf niet veranderen, maar je kan wel aan je gedrag sleutelen.’
‘Ik merk dat bij leidinggevenden die het daar moeilijk mee hebben, vaak een verkeerd beeld leeft van wat een leidinggevende moet zijn. Ik wil niet autocratisch zijn, klinkt het dan, terwijl dat ook helemaal niet nodig is’, zegt Cranshoff.
Valkuil 2: geen duidelijk beeld van je leiderschapsrol
‘Je moet je eerst en vooral de vraag stellen hoe je je rol als leidinggevende ziet. Je moet daar zelf een duidelijk beeld van hebben én daar dan ook over communiceren met je team.’
Het is in dat verband niet slecht dat je zelf ook met je nieuwe baas een gesprek hebt en duidelijk afbakent wat je rol is en waarvoor je al dan niet verantwoordelijk bent.
Valkuil 3: te veel ingaan op verwachtingen van je collega’s
Het kan ook zijn dat je collega’s je nu plots helemaal anders gaan bekijken en bepaalde verwachtingen gaan koesteren. Je bent nog altijd een van hen, maar je hebt ook toegang tot de hogere echelons. De ideale persoon om voor hun kar te spannen dus.
‘Op vrijdag stonden jullie bij wijze van spreken nog samen bij het koffieapparaat te klagen over een bepaalde procedure en op maandag ben jij de baas die die procedure kan aanpassen’, illustreert Cranshoff.
‘De beste tip die ik mensen in die situatie altijd geef is: communiceer duidelijk. Zeg je collega’s dat je naar hun verwachtingen gaat luisteren en voor hen zult opkomen, maar dat je mogelijkheden beperkt zijn. Vraag hen tegelijk ook wat ze zelf gaan doen om hun verwachtingen te verwezenlijken.’
Valkuil 4: vrienden willen blijven
Vaak steekt jaloezie de kop op bij de collega die vindt dat hij of zij meer recht had op de promotie. Je moet je vooral niet schuldig voelen over je succes. ‘Het is een bekende valkuil dat mensen die promotie maken, toegevingen gaan doen aan de collega die vindt dat hij meer recht had op die promotie. Dat moet je dus vooral niet doen’, weet Cranshoff.
Wie gaat leidinggeven aan voormalige collega’s bevindt zich als het ware tussen hamer en aambeeld. Voor de collega’s ben je one of us en voor het management ben je dat nu ook. ‘Het is vooral moeilijk een goede balans te vinden. Het is leuk om vrienden te zijn met je gewezen collega’s, maar je moet goed beseffen dat dat geen must is om goed te kunnen samenwerken.’
Valkuil 5: ingaan op persoonlijke kritiek
Dat je medewerkers je gekend hebben als collega kan zowel voordelen als nadelen hebben. De goede mensen weten hoe je bent en dat zal de samenwerking vlotter laten verlopen. Maar de manipulatoren in het team gaan gemakkelijker op de man spelen: ‘vroeger zou je nooit…’ of ‘nu je baas bent…’ Je mag daar vooral niet op ingaan, want dat versterkt alleen het negatieve beeld en geeft de manipulator terecht het idee dat zijn of haar methode werkt.
Valkuil 6: alle problemen alleen proberen oplossen
‘Het kan heel goed zijn dat je bepaalde problemen echt niet kunt oplossen. Dan moet je met je baas gaan praten en vooral niet bang zijn om een zwakke indruk te maken. Zeg hem of haar wat het probleem is, wat je zelf al geprobeerd hebt, wat je nog zou willen doen om het probleem op te lossen en hoe hij je daarbij kan helpen’, raadt Cranshoff aan.
Valkuil 7: je manier van werken opdringen
Je hebt promotie gemaakt. Dat zal wel zijn omdat je bepaalde competenties hebt, omdat je bepaalde dingen of projecten goed hebt aangepakt. Dat brengt ineens ook een valkuil met zich mee. Cranshoff: ‘Het is logisch dat je als nieuwe chef ook wilt dat je mensen succesvol worden.’
‘Je manier van werken heeft duidelijk tot succes geleid. Maar dat impliceert niet dat je als leidinggevende jouw manier van werken moet opdringen aan je mensen. Ik ga nu eens tonen hoe het moet. Of: ik zal je eens uitleggen hoe ik dat gedaan heb en dan gaan we het vanaf nu allemaal zo doen.’
Valkuil 8: de meewerkende chef willen zijn
Het is begrijpelijk en je hoort het leidinggevenden vaak zeggen: ‘Tegen de tijd dat ik het heb uitgelegd, heb ik het allang zelf én beter gedaan’. ‘En dat is vaak ook effectief zo’, zegt Cranshoff, ‘maar je mag daar niet aan toegeven.
Je wordt niet betaald voor wat je zelf doet, maar voor wat je team doet. En hoe meer je zelf doet, hoe minder je met je mensen bezig bent. Terwijl het net dat is wat leidinggevenden moeten doen.’ Een veel voorkomende fout is dat je als nieuwbakken leidinggevende enkel die taken delegeert die je zelf niet graag doet. ‘Dat is niet delegeren maar afschuiven’, zegt Cranshoff.
