Geen producten in de winkelwagen.
‘Er wordt altijd gezegd dat het belangrijk is dat een bedrijf wordt geleid door zijn oprichter. Maar ik geloof dat de tijd dat je dat moet doen beperkt is (…) Een bedrijf moet op zichzelf kunnen staan. Vrij van de invloed van zijn founder.’
Dat twitterde Jack Dorsey, de oprichter van Twitter, afgelopen maand bij de aankondiging van zijn vertrek. Voor velen kwam het nieuws als een verrassing. Het leek er eerder juist op dat Dorsey het gevecht met een activistische aandeelhouder, die vond dat hij weg moest, had gewonnen.
Het vrijwillige vertrek van Dorsey is een voorbeeld voor anderen
Het vrijwillige opstappen van de Twitterbaas zou wel eens een trendbreuk kunnen zijn, schrijven drie Amerikaanse wetenschappers in Harvard Business Review. Zeker in de Amerikaanse techscene waar veel founders de dagelijkse leiding nog altijd in handen hebben.
Ze noemen de manier waarop Dorsey het stokje overdraagt aan zijn voormalige rechterhand Parag Agrawal een voorbeeld. ‘Het laat zien dat een bedrijf een bepaald niveau van volwassenheid heeft bereikt.’
Houdbaarheidsdatum
Tot nu toe dringen grote investeerders er vaak op aan dat degene die een bedrijf heeft opgericht er zo lang mogelijk bij betrokken blijft. Zij wijzen op Jeff Bezos die al meer dan 20 jaar de baas is van Amazon. Zijn kennis en ervaring zou de onderneming alleen maar ten goede komen. En dus ook hun investering.
Of dat verhaal klopt is de vraag, zeggen Bradley Hendricks en Christopher Bingham. Beiden zijn verbonden aan de Kenon-Flagler Business School in North Carolina. Ze doen samen met Travis Howell van de Paul Merage School of Business in Californië onderzoek naar de houdbaarheid van ceo’s.
Na zes jaar kunnen founders in een andere functie meer bereiken
Hun studie – gebaseerd op de cijfers van bijna 2000 beursgenoteerde bedrijven – is nog niet af. Op basis van de eerste resultaten concluderen ze dat oprichters vooral in de eerste jaren dat een bedrijf bestaat waarde toevoegen. ‘Maar na zes jaar kunnen founders in een andere functie eigenlijk méér bereiken. Denk aan een positie als chief technology officer of als commissaris’.
Rol oprichter na een beursgang
‘Natuurlijk is die zes jaar een gemiddelde, het hangt ook af van de specifieke omstandigheden binnen een bedrijf’, zeggen de onderzoekers. ‘Maar in het algemeen moet je een oprichter-ceo aanmoedigen op een gegeven moment een andere rol op zich te nemen. Daardoor kan een organisatie nieuw topmanagement aanstellen, terwijl zij blijft profiteren van alle kennis van de founder.’
De beurswaarde van een bedrijf dat door de oprichter naar de beurs wordt gebracht is bij de start hoger
Uit hun analyse blijkt dat de het leiderschap van de oprichter-ceo vooral van belang is als het bedrijf naar de beurs gaat. De beurswaarde pakt dan gemiddeld 10 procent hoger uit dan bij een IPO die niet door een founder wordt geleid.
Als de notering eenmaal een feit is, verdwijnt dat verschil weer. Na drie jaar doet een bedrijf dat door de oprichter naar de beurs is gebracht het helemaal niet meer beter, zo blijkt. Sterke nog: naarmate de jaren verstrijken presteren deze bedrijven zelfs slechter.
‘Deze cijfers lijken erop te wijzen dat er een houdbaarheidsdatum is voor founder-ceo’s. Hun houdbaarheid is misschien wel korter dan vaak wordt gedacht. Al wil dat natuurlijk niet zeggen dat het altijd een slecht idee is om degene die een bedrijf heeft opgericht ook de dagelijkse leiding in handen te geven.’
Soepele machtsoverdracht
Volgens de onderzoekers zijn er drie strategieën om de machtsoverdracht van een oprichter aan zijn of haar opvolger zo soepel mogelijk te laten verlopen.
1. Bereid een ceo voor op andere rol
Soms groeit een bedrijf zo hard, dat de founders het simpelweg niet aankunnen om dat proces te leiden. Dat was volgens investeerder Sequoia Capital het geval bij Google. Toen dat qua omzet de grens van 100 miljoen dollar passeerde vond de investeerder (een van de grotere geldschieters van het concern) het nodig een externe ceo te gaan zoeken.
Oprichters Larry Page en Sergey Brin stemden er na enig aarzelen mee in. Ze bleven intensief betrokken bij Google en gingen nieuwe producten en activiteiten ontwikkelen. De nieuwe ceo Eric Schmidt regelde intussen dat er een beursgang kwam en dat het bedrijf keihard bleef groeien.
Oprichters van WeWork en Uber moesten het veld ruimen na grote fouten
‘Deze strategie werkt het best als de founders zelf ook inzien dat ze misschien niet het meest geschikt zijn voor de ceo-rol’, schrijven Hendricks en zijn collega-onderzoekers. ‘Ze blijven tegelijkertijd wel zeer betrokken en bieden hulp als dat nodig is.’
Een tijdig gesprek over de leiderschapskwaliteiten van de founder voorkomt ook dat hij of zij noodgedwongen aan de dijk wordt gezet. Denk aan Adam Neumann van WeWork en Travis Kalanick van Uber. Beide oprichters moesten het veld ruimen na een aantal grote fouten.
2. Kijk naar de drijfveren van de oprichter
Iedere founder heeft andere redenen om een bedrijf op te richten. Door een oprichter te helpen bij het analyseren van die drijfveren, kun je hem of haar begeleiden naar een andere rol. Sommige founders, zeker in de techwereld, waren ooit whizzkids. Anderen kozen voor het ondernemerschap omdat ze een maatschappelijk probleem wilden aanpakken.
Geen wonder dat Bill Gates na zijn tijd als ceo bij Microsoft de Gates Foundation oprichtte, een onderzoeks- en liefdadigheidsorganisatie. Terwijl Rick Alden, de oprichter van Skullcandy, bleef ondernemen. Niet bij een groot bedrijf (daar vond hij weinig aan) maar in de startup-scene.
Niet alleen investeerders en commissarissen moeten zich afvragen wat de oprichter van het bedrijf nou eigenlijk drijft. Ook founders zelf moeten zich geregeld afvragen of ze nog wel op de goede plek zitten, zeggen de onderzoekers. ‘Vind je het eigenlijk wel leuk om zo’n heel groot bedrijf aan te sturen? Zou je niet liever iets anders doen?’
3. Betrek de founder bij de opvolging
Vooral in organisaties waar de oprichter een stevige vinger in de pap heeft, vinden commissarissen en managers het lastig om de opvolgingskwestie aan te roeren. ‘Ze durven er soms niet eens aan te denken om dat onderwerp aan te roeren’, schrijven de drie Amerikanen. ‘Maar op een gegeven moment ontkom je er natuurlijk niet aan.’
Het helpt dan volgens hen om de founder bij het hele plan te betrekken. Bij Apple ging dat zelfs zo ver dat Steve Jobs zijn toekomstige opvolger Tim Cooke inhuurde. Hij stoomde Cooke vervolgens hoogstpersoonlijk klaar om het van hem over te nemen.
Soms moet er een externe adviseur aan te pas komen om een oprichter te overtuigen
Bij andere bedrijven gaat het overdrachtproces moeizamer. Dan moet er soms een externe adviseur aan te pas komen om een oprichter te overtuigen. Het voorbeeld van Twitterbaas Jack Dorsey kan dan weleens van pas komen, denken Hendricks en zijn collega’s: ‘Een founder kan een bedrijf klaarstomen voor een geweldig succes. Maar om de race te winnen, is vaak toch beter om het stokje over te dragen.’
