Ervaren we negatieve stress en zijn we ons niet bewust van ons gedrag, dan vervallen we in overlevingsstrategieën. ‘Dat zijn valkuilen die we in onze jeugd al hebben ontwikkeld en die in stress-situaties worden getriggerd. Die overlevingsreacties zitten diep in het brein opgeslagen’, vertelt Bongers. ‘Gaat het angstcentrum aan, dan geef je een automatische reactie. Iemand die bijvoorbeeld normaal betrokken en behulpzaam is, zal in een negatieve stress situatie moeite hebben om grenzen aan te geven en voor zichzelf op te komen.’
Mensen die in de overlevingsmodus zitten, ervaren geen keuzevrijheid meer. ‘Toch hebben we ook in stressvolle situaties een keuze. Met reflectie, bewustwording, oefening en training kun je er beter mee leren omgaan. Helemaal vrij van overlevingsstrategieën zullen we waarschijnlijk nooit zijn .’
Zelfbewustzijn
Zelfbewustzijn is volgens Bongers de sleutel tot goed (persoonlijk) leiderschap. Dat bewustzijn ontstaat door te reflecteren en spiegels voor te houden: wanneer schiet je in de overlevingsstrategie en hoe kun je dat gedrag veranderen?
We willen onze gedragingen meestal niet zomaar aanpassen, daarvoor is vaak een directe aanleiding nodig. ‘Dat kunnen bepaalde klachten zijn. Heb je bijvoorbeeld veel bevestiging nodig, loop je op je tenen of let je onvoldoende op je gevoelens? Maar het kan ook zijn dat je bepaalde competenties verder wil ontwikkelen, bijvoorbeeld stressbestendigheid.’
HEMA-model
Wil je ineffectief ‘overlevingsgedrag’ omzetten naar effectief handelen, dan kun je volgens Bongers het HEMA-model (Herkennen, Erkennen, Mindful, Actie) gebruiken: ‘Herken en erken het ineffectieve gedrag en de overtuiging van waaruit dit gedrag wordt ingezet. Dat begint met reflecteren op de situatie. Leer om met je aandacht in het moment aanwezig te zijn, zodat je je ter plekke van jouw overlevingsreactie bewust bent. Onderneem vervolgens actie en zorg stap voor stap voor effectief gedrag.’
Autonomie op de werkvloer
Op deze manier kunnen managers ook omgaan met het gedrag van medewerkers. Vertoont een medewerker passief gedrag, dan zijn leidinggevenden soms geneigd om reddersgedrag te vertonen. ‘De manager gaat denken, voelen en handelen voor de medewerker. Daarmee krijg je een ongezonde afhankelijkheidsrelatie. Spreek de medewerker aan op zijn gedrag, stel vragen en zoek naar de oorzaak. Wil je gedrag daarna veranderen dan is het goed om richtlijnen mee te geven en in samenspraak een persoonlijk actieplan op te stellen. Zodat medewerkers heel gericht stappen kunnen zetten.’
Voor zowel managers als medewerkers is autonomie ontzettend belangrijk. ‘Zorg dat ieder verantwoordelijk is voor zijn eigen handelen, dat geeft voldoening. Er ontstaat een gezonde werkrelatie, waarin manager en medewerker goed tot hun recht komen en zichzelf verder kunnen ontwikkelen.’ Een goede leider geeft het voorbeeld en heeft inzicht in de eigen persoonlijkheid: wat zijn mijn kwaliteiten en wat kan ik beter aan anderen overlaten?
Anders kijken naar gedrag
Om meer bewustzijn en oog voor gedrag te hebben, moeten managers leren observeren vanuit een nieuw kader. ‘Over het algemeen zijn managers gewend om te kijken naar de output en minder naar de mensgerichte kant. Dat laatste vraagt een groot observatievermogen, zonder een oordeel te vellen.’
Wil je meer weten? Manon Bongers geeft het college ‘Psychologie achter leiderschap’ tijdens de Collegereeks Excellent Leiderschap.
