Geen producten in je winkelwagen.
Hein Schumacher ceo van buiten
Unilever kwam bij zijn zoektocht naar een vervanger van de huidige ceo Alan Jope uit bij de Nederlandse bestuurder Hein Schumacher. De 51-jarige topman van FrieslandCampina vervangt de Schot per juli.
De multinational kiest met de benoeming van Schumacher voor een externe ceo en passeert interne kandidaten. Dat past binnen een trend, want steeds meer bedrijven kiezen voor een ceo van buiten de eigen onderneming. Dat is niet per se terecht, blijkt uit recent onderzoek.
Interne kandidaten
Helemaal onbekend is Schumacher niet met Unilever. Hij begon er zijn carrière in 1997 als finance manager, om na vier jaar uit te waaien. En sinds oktober 2022 is hij commissaris bij het concern.
Maar dat is wat anders dan interne kandidaten die jarenlang in het bedrijf rondlopen en de cultuur van de organisatie ademen. En daarin schuilen risico’s, concluderen drie wetenschappers van de Universiteit van Zürich, de Frankfurt School of Finance and Management en Bocconi University in Milaan.
Lees ook: Wie is Hein Schumacher? Dit weten we van de nieuwe ceo van Unilever
Studie naar werving ceo’s
In hun studie richtten de onderzoekers zich met name op de vraag: hoe kun je het wervingsproces voor een nieuwe ceo in goede banen leiden, met alle hindernissen die je onderweg tegenkomt? De wetenschappers bestudeerden 1.275 nieuwe ceo’s van 882 Amerikaanse bedrijven over een periode van dertien jaar. Ze richtten zich specifiek hun eerdere prestaties en ervaring en de sentimenten die leefden onder de kersverse collega’s.
Om die laatste factor zo goed mogelijk te kwantificeren, raadpleegden ze beoordelingen door werknemers en uit 27.000 artikelen in verschillende media. Dat vulden ze aan met data over koop-, verkoop- en overname-adviezen van analisten en aandelentransacties van directieleden.
Gebrek aan connectie met interne netwerken
Het functioneren van de ceo kan flink worden gedwarsboomd door een gebrek aan feeling met de heersende interne netwerken en machtsverhoudingen. Vaak is een negatief sentiment onder de (nieuwe) collega’s ten opzichte van de nieuwe ceo gebaseerd op vooroordelen. Dat kan zomaar uit de hand lopen en op termijn zelfs leiden tot een serieuze leiderschapscrisis.
De afbrokkelende steun kan de nieuwe ceo verleiden tot overdreven controledrang. Zo belandt de organisatie in een negatieve spiraal: de weerstand onder collega’s neemt alleen maar verder toe en het gezag kalft verder af. Om deze vicieuze cirkel te doorbreken, is het volgens de onderzoekers raadzaam om het negatieve sentiment te bestrijden voordat het kwaad is geschied en de positie van de nieuwe ceo definitief is ondermijnd.
Leidinggevende ervaring
Vooral in tijden van crisis, wanneer ook de financiële middelen vaak beperkt zijn, is de faalkans van een ‘externe’ ceo groter dan die van een ‘interne’ ceo, blijkt uit de studie. Deze prestatieverschillen kunnen volgens professor Dovev Lavie van Bocconi University, één van de onderzoekers, niet puur verklaard worden uit eerder opgedane bestuurlijke ervaring.
Het is vooral het genoemde negatieve sentiment binnen het bedrijf dat de externe ceo parten speelt. Bij het vertrek van de hoogste baas gaat de aandacht voornamelijk uit naar het vinden van de ideale opvolger. Maar volgens Lavie is een grondige en zorgvuldige introductie van de nieuwe ceo binnen het bedrijf minstens zo belangrijk, ook om deze eventuele negatieve sentimenten in de kiem te smoren.
Kennis van de aanwezige kwaliteiten binnen het bedrijf is doorgaans groter bij ceo’s die al zijn geworteld in de onderneming. Uit Australisch onderzoek op basis van data over ruim vijfduizend bedrijfsresultaten blijkt dat interne ceo’s specifiek ten tijde van de coronacrisis beter presteerden dan hun externe collega’s. Zij slagen er beter in om met beperkte middelen noodzakelijke veranderingen door te voeren.
Eigen beleid uitstippelen
Externe ceo’s blijken met name in trek als er behoefte is aan structurele strategische veranderingen binnen een bedrijf. Maar door onvoldoende kennis van het bedrijf, onder meer van de beschikbare middelen of juist beperkingen, is het risico relatief groot dat de doorgevoerde veranderingen een averechts effect hebben op de bedrijfsprestaties.
Ceo’s ‘van buiten’ moeten volgens de onderzoekers wel de ruimte krijgen om hun eigen beleid uit te stippelen, met het mandaat om alle strategische veranderingen in goede banen te leiden. Maar ze doen er verstandig aan het zittende management voldoende perspectief te bieden. Hoe beter de ceo de strategie intern over het voetlicht brengt, hoe kleiner de kans op tunnelvisie en vervreemding van de nieuwe collega’s.
Deze ‘oude garde’ kan zich bij te rigoureuze veranderingen bedreigd voelen door de nieuwe, externe ceo – is het niet de angst om ontslagen te worden, dan is het wel de vrees om de gedroomde promotie aan de neus voorbij te zien gaan. Bij een ceo uit eigen kring speelt dat per definitie een stuk minder.
Bij de basis beginnen
De onderzoekers adviseren nieuwe ceo’s in een vroeg stadium kennis te nemen en werk te maken van de cultuur en verhoudingen binnen het bedrijf. Ze moeten niet terugdeinzen om bestaande teams waar nodig te herstructureren. Stevig ingrijpen kan nodig zijn om de houding van de medewerkers – van het management tot de aandelenanalisten – te verbeteren.
Grondige kennis van de bedrijfsstructuren en (machts)verhoudingen is dus onontbeerlijk voor de nieuwe ceo – voor het uitstippelen van de juiste strategieën, maar ook voor het creëren van een goede werkverhouding met de collega’s. Zo is de nieuwe ceo, of hij of zij nu zijn wortels heeft binnen óf buiten de onderneming, het best toegerust voor alle uitdagingen in de ongetwijfeld uitdagende functie.
Lees meer over ceo’s en leiderschap:
- Dit kunnen ceo’s leren van de maffia
- Deze ondernemers gaven een nieuwe ceo de leiding over hun ‘kindje’
- Hoelang hou je als ceo de touwtjes in handen?
