Na maanden voorbereiding kon Chris Hall het eind 2019 eindelijk vertellen aan zijn 325 medewerkers: de oprichter van SaaS-bedrijf Bynder trad terug als CEO. Na een paar jaar van onstuimige groei had Hall zichzelf kritisch onder de loep genomen. ‘Ik wilde het moment voorkomen dat ik de bottleneck zou worden, want dan vertraag je de groei’, zegt de ondernemer.
Een succesvolle ondernemer is niet automatisch een goede manager. Maar dat managen wordt vanzelf belangrijker naarmate die vurig gehoopte groei zich daadwerkelijk aandient. Zo’n groeiend bedrijf vraagt om het geduldig managen van processen, op juridisch of financieel gebied bijvoorbeeld. En niet om de sturm und drang en gedijen bij dynamiek (en chaos), kenmerken waarmee je als ondernemer juist het verschil maakt.
Daarom staan lang niet alle ondernemers te trappelen om hun bedrijf ook ver voorbij de fase van startup te blijven leiden. De meeste oprichters trekken die conclusie zelf, zoals eerder bij Mollie, Bux en YoungCapital. Ondernemers die te lang blijven plakken aan hun CEO-zetel kunnen hun bedrijf serieuze schade kunnen berokkenen (zoals het mislopen van een investering).
CEO introduceren
Een ‘CEO’ is rationeel gezien ‘ook maar een titeltje’, zei Hall tegen zichzelf. ‘Zo’n titel wordt je bijna opgelegd, maar ik heb er nooit echt in geloofd. Iedereen noemt zich C-something.’
Maar toen Hall op het podium software-veteraan Bert van der Zwan introduceerde als zijn opvolger, realiseerde de ondernemer zich dat er wel degelijk een einde was gekomen aan een tijdperk. ‘Het voelt een beetje als afscheid nemen van je kind. Maar ook als een beloning, dat je het vaandel overdraagt.’
Het overdragen van je verantwoordelijkheden zou wat Hall betreft altijd in je achterhoofd moeten zitten. Eigenlijk al vanaf het moment dat je begint. De fase waarin je zonder handboek pioniert, en je operationeel nog met zo’n beetje alles moet bezighouden.
Hall: ‘In het begin maakte ik bij wijze van spreken de wc schoon. Het was alle hens aan dek. Maar je zal langzaam meer en meer taken uit handen moeten geven. Je moet het zien als een soort estafetterace. Nu sta je meer langs de zijlijn te juichen.’
Die zijlijn was voor Hall een plek in de raad van commissarissen. Maar in de praktijk veranderde er voor hem eigenlijk niet eens zo gek veel. ‘Misschien wel vooral de perceptie van de buitenwacht.’
Belangrijke uitgangspunten bij het aanstellen van een nieuwe CEO:
1: Wees open en duidelijk. Maak het informele ook formeel. ’Creëer een goed moment en bevestig het naar iedereen, zodat er geen enkel misverstand is’, zegt Tim van Oerle. Introduceer de nieuwe CEO zonder spoor van twijfel, en laat zien dat je als eigenaar volledig achter je keuze staat.
2: Verzeker jezelf er – ook qua onderbuikgevoel – van dat de nieuwe CEO de beste match is. Neem als oprichter de tijd om iemand heel goed te leren kennen. ‘Het is net als daten’, zegt Jeroen Koopman. ‘Zorg dat het qua DNA klopt, maar ook qua onderbuik. Je maakt iemand gevoelsmatige verantwoordelijk voor je ‘gezin’.’
3: Breng haarscherp in beeld welke competenties je nodig hebt om het bedrijf verder te laten groeien. Moet een nieuwe bestuurder al internationale ervaring hebben? En welk karakter is de beste aanvulling voor het bedrijf?
4: Houd een goede verbinding tussen de oprichter, de nieuwe CEO en de rest van het bedrijf. Dat is belangrijk voor het behouden van kennis, maar ook een voorwaarde voor de volgende groeifase.
5: De (formele) transitieperiode moet niet te lang duren, hooguit een week of twee.
(Geen) stap terug
Die buitenwacht ziet het afgeven van de CEO-titel vaak als ‘een stap terug doen’. Maar dat beeld klopt eigenlijk niet, vindt Jeroen Koopman (foto boven links), de oprichter van videoproducent NewBe die zich afgelopen maart door Boudewijn Beusmans (foto r.) liet opvolgen als CEO. ‘Moet ik je hier nu mee feliciteren?, vroeg iemand me nadat we het persbericht hadden verstuurd. Ja, natuurlijk! Voor mij voelt het als een enorme vooruitgang. En als de grootste stap die ik qua groei heb gezet in de laatste jaren.’
Je begint je bedrijf niet als CEO
Koopman benadrukt het nog maar eens: ‘Je begint je bedrijf niet als CEO, maar als ondernemer. Als je maar genoeg groeit, dan komt er onvermijdelijk de rol van CEO bij.’
De ondernemer merkte dat zijn rol zich zo’n beetje elke twee jaar opsplitste, doordat iemand anders een deel overnam. ‘Mensen verwachten dat je als ondernemer ook de CEO moet zijn. Maar wat ik het leukste vind, en het beste kan, is creatieve dingen initiëren. Dus als we verder willen groeien, dan moet ik meer vrijgespeeld worden. En zorgen dat er iemand komt die een groeiend bedrijf op alle aspecten professioneler kan maken.’
Ervaring aan boord halen
NewBe (60 medewerkers) overwoog zich vorig jaar over te laten nemen, en voerde daarvoor een aantal oriënterende verkoopgesprekken. Maar ondanks ‘meerdere biedingen’ besloot het bedrijf dat autonoom blijven toch de betere optie was.
Die autonome koers vraagt wel om versterking, realiseerde Koopman zich. Hij raakte daarover in gesprek met Beusmans. Die zat niet lang daarvoor namens productiehuis EndemolShine aan de andere kant van de tafel als potentiële koper van NewBe. ‘Toen hij besloot weg te gaan bij EndemolShine, vroeg ik hem bijna gekscherend of hij niet CEO bij ons wilde worden.’
De klik tussen de twee bleek goed, waarop Beusmans de uitdaging aanvaarde. Daarna kwam eigenlijk het spannendste moment, zegt Koopman: het introduceren van de nieuwe CEO aan de rest van het bedrijf. ‘Het is bijna alsof je een nieuwe vriendin hebt ontmoet, en je weet dat het over en weer goed voelt. Maar vervolgens komt het voorstellen aan je vrienden en ouders, en hoop je dat het goed klikt.’
VanMoof-oprichter Taco Carlier
Het besluit om een nieuwe CEO aan te trekken kan ook te maken hebben met de markt waarin je opereert. Bij zijn vorige bedrijf stelde VanMoof-oprichter Taco Carlier, samen met broer Ties, een nieuwe CEO aan bij hun bedrijf Dutchband, dat consumptiemunten en polsbandjes levert aan festivals.
‘We merkten dat we niet meer de beste mensen waren op die plek’, zegt Carlier. ‘Het was echt heel erg gericht op de zakelijke markt.’ Opvolger Michiel Fransen bleek zogezegd een goede hire, en is nog altijd CEO van Dutchband.
Daarna fietsten de broers met VanMoof naar een bedrijf met inmiddels 600 medewerkers, qua management een nog veel grotere uitdaging. Er is ook wel een fase geweest dat Carlier naar eigen zeggen tegen het einde van zijn kunnen aanliep. Maar mede dankzij het co-CEO-schap met broer Ties, die de Taiwanese (productie)tak van VanMoof leidt, was de stap naar een nieuwe CEO tot nu toe niet nodig.
Juist die verdeling tussen in feite twee hoofdkantoren (Nederland en Taiwan) maakt het minder waarschijnlijk dat VanMoof één (nieuwe) CEO aan zou stellen, zegt Carlier. Want dat zou een van de twee hoofdkantoren belangrijker kunnen maken.
Mijn belangrijkste rol is oprichter en aanjager. Dat betekent niet dat je CEO moet zijn.’
De belangrijkste overweging wat Carlier betreft is dat je plezier hebt, ook wanneer je als ondernemer meer richting manager schuift. ‘Mijn werk verandert de hele tijd. Een bedrijf leiden van 20 medewerkers is heel anders dan 100 medewerkers, en 600 is weer totaal anders. Ik wil zien of ik het in me heb om een bedrijf met zoveel mensen te leiden. Maar ik zit niet vastgeklonken aan mijn positie. Mijn belangrijkste rol is oprichter en aanjager. Dat betekent niet dat je CEO moet zijn.’
Natuurhuisje.nl: van stagiair naar CEO
Twee broers die hun (co-)CEO-schap wel overdroegen zijn Tim en Luuk van Oerle, oprichters van Natuurhuisje.nl. De broers zetten afgelopen februari iemand uit eigen rang in de CEO-stoel. De 27-jarige Dick Vulto kwam een paar jaar geleden nota bene als stagiair bij het Bredase bedrijf (40 medewerkers) binnen, waarna hij opklom tot COO.
‘We werken het liefst zo veel mogelijk volgens de Ajax-school’, zegt Tim van Oerle over zijn relatief jeugdige opvolger. ‘Oftewel, mensen jong erbij halen en zoveel mogelijk kansen geven om door te groeien en zo een carrière te bieden. Dick heeft altijd laten zien dat hij heel eager is om te leren, en heel ambitieus en proactief verschillende functies doorliep. Op een gegeven moment komt het bedrijf in een meer volwassen fase. Dat past iets minder goed bij mij. Dick is bijvoorbeeld veel gestructureerder dan ik.’
De coronapandemie verlaagde opmerkelijk genoeg de drempel om een nieuwe CEO aan te wijzen, vertelt Van Oerle. ‘Alles ging ineens digitaal, waardoor ik letterlijk en figuurlijk wat meer afstand nam. Voor corona zat ik er heel dicht op. Dan ga je vanzelf overal meekijken, stiekem je mening geven en je overal mee bemoeien. Als dat minder wordt, dan komt dat de vrijheid van werknemers ten goede, en het kan zorgen voor creatieve oplossingen – mits je de goede mensen aan boord hebt. Dat laatste is een proces van jaren geweest.’
Een team aansturen
Een relatief jonge CEO aanstellen is dus een optie. Maar wat als je zelf als 27-jarige ondernemer ineens een team moet aansturen met werknemers van pak ‘m beet 50 jaar oud? Het overkwam Roger Heykoop met VuurWerk Internet, een bedrijf dat hij in 1996 oprichtte met Bo de Visser en Sander Schippers.
Zelfkennis is onmisbaar, stelt Heykoop. ‘Je bent misschien technisch goed, maar het aansturen van een team blijkt een stuk lastiger. Dan moet je jezelf misschien achter de oren krabben. Ik was op een gegeven moment meer bezig met mensen aansturen en micromanagen, dan het bouwen van een startup.’
Heykoops internetbedrijf groeide in drie jaar tijd naar dertig medewerkers, waarna de oprichters hun ‘kindje’ verkochten aan telecombedrijf Versatel. Pas kort voor die overname stelden de drie een bedrijfsleider aan, die na hun vertrek ook CEO werd.
Tegen de tijd dat de oprichters hun bedrijf verkochten ‘waren we er alle drie ook wel een beetje klaar mee’, zegt Heykoop. ‘Als oprichter en ondernemer denk je bij veel zaken ‘dat kan ik zelf veel sneller en beter’ – wat ook vaak het geval is. Maar ook een valkuil, omdat je het aannemen van management uitstelt. Daarmee beland je al snel in een situatie waarbij je personeel qua aansturing afhankelijk is van jou, wat ten koste gaat van het ondernemen.’
Waar je als ondernemer energie van krijgt
Het is maar waar je energie van krijgt, zegt Nora Kaijser, die een paar jaar geleden bij SnappCar aan boord kwam als CMO, toen co-founder Pascal Ontijd het tijd vond voor iets nieuws.
Veel oprichters vinden de eerste fase het leukst, merkt zij. Met het ontwikkelen van het product, en het binnenhalen van de eerste klanten en investeerders. ‘Maar wanneer een bedrijf groeit en meer structuur en schaalbaarheid nodig heeft, wordt het een ander verhaal. Daar was hij (Ontijd, red.) heel helder in, dat er iemand aan boord moest komen die dat beter kon.’
Dit vergt ‘een gezonde zelfreflectie’ van een ondernemer. ‘Zodat je weet wat er nodig is voor de volgende fase van je bedrijf, waar je zelf goed in bent en energie van krijgt. Daar worden zowel organisatie als de persoon in kwestie beter van.’
Ondernemer kan CEO-taken overdragen
Vrouwen kunnen op dat moment een streepje voor hebben, zegt Kaijser (ook columnist bij MT/Sprout). ‘De behoefte aan vrouwen in C-rollen is groot. Het kan goed zijn voor de variatie, al geldt dat natuurlijk niet alleen voor de man/vrouw-verhouding. Als je in een mannenbolwerk zit, met vaak veel daadkrachtige, vooruitstrevende mensen, dan mis je soms bepaalde aspecten. Denk aan de juiste balans tussen resultaat en mens of tussen het bedenken van nieuwe ideeën en het creëren van structuur en focus.’
Als ondernemer kun je ook (een deel van) je CEO-taken – al dan niet tijdelijk – overdragen. Zo nam Kaijser bij beurs-app Bux enige tijd een aantal taken over van oprichter en CEO Nick Bortot, die veel tijd kwijt was aan onder andere een grote investeringsronde. Bortot nam vorige maand definitief afscheid als CEO, met vroege medewerker Yorick Naeff als opvolger.
Net als Chris Hall blijft Bortot als lid van de raad van bestuur nog wel betrokken bij zijn bedrijf. Daaruit blijkt wel dat het met dat ‘afstand nemen’ in de praktijk vaak wel meevalt.
‘Eigenlijk zit ik nu veel dichter op ons product, zegt NewBe-oprichter Jeroen Koopman. ’Ik heb in tijden niet zoveel omzet gerealiseerd.’
