Leiderschap

Bob leert hoe je personeel binnen kunt houden

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Bob doet zijn best. Vandaag leert Bob hoe je personeel binnen kunt houden.

In het nieuws: Tadashi Yanai (Uniqlo)

De eerste Nederlandse winkel van modeketen Uniqlo opende vandaag in Amsterdam. Een profiel van Tadashi Yanai, de oprichter en eigenaar...

VAN Bob AAN Afdelingsmanagers OONDERWERP De Herfst Heisessie Collega's, Medio november is het weer zover: De Herfst Heisessie. Uiteraard zijn er de gebruikelijke agendapunten, zoals de stand van zaken na de eerste drie kwartalen en de eerste gedegen forecast betreffende 2018. Maar ook nu willen we niet alleen cijfers, budgetten en prognoses aan de orde stellen. Er moet ook plaats zijn voor wat een breder, meer filosofisch, mentaal agendapunt. Dit voorjaar, tijdens De Lente Sessie, hadden we de bekende Reiki-docente Anneke ten Have over Reiki-management en Reiki-leiderschap, Nou was haar presentatie van ruim drie uur wellicht wat lang, en ook ik kon haar betoog nauwelijks volgen, maar het deed toch een grondig beroep op een andere mindset. Zeker op zo'n heisessie lijkt me dat een must. Aan jullie dan ook de vraag: hebben jullie suggesties voor een dergelijk agendapunt? Die suggesties worden zeer op prijs gesteld! Bob Hoi Bob, Dat is toch dat agendapunt dat doorgaans op vrijdagavond plaatsvindt, als slot van onze sessie? Misschien een radicaal idee, maar kunnen we het niet gewoon skippen? Te meer daar ik mijn ex heilig heb moeten beloven dat ik voortaan elke vrijdag precies om zes uur de kinderen ophaal en ik zit eerlijk gezegd echt niet te wachten op wéér een brief van haar advocaat. Rob Hollander Marketing Director Hoi Bob, Zoals je vast nog wel weet, was ik degene die afgelopen lente Anneke ten Have voorstelde. Ik vond haar presentatie helemáál niet te lang. Integendeel: ik vond het juist zeer verhelderend, zeer inspirerend. Maar het zou natuurlijk goed kunnen dat juist mannelijke managers te bang zijn om open te staan voor inzichten die een beroep doen op emotie en intuïtie. Je begrijpt in elk geval dat ik nu, na je negatieve reactie, helemaal geen zin meer heb om suggesties te doen, ook niet Amanda Vromans, die met haar ploetermoedermanagementboek een grote inspiratiebron is voor vrouwen als ik. Maar haar visie zullen jullie mannelijke managers ook wel weer niets vinden. Helga Willems Deputy Director HRM Ha die Bob, Er komt helaas even niks in me op, maar even een ander punt: het stoorde me dit voorjaar tijdens onze Lente Sessie buitengewoon dat we na die rare Reiki-presentatie naar de bar gingen en pas de andere dag aan de balie te horen kregen dat we de drank zélf moesten betalen. Als dat deze keer weer zo is, wat ik raar blijf vinden, dan hoor ik dat nu graag van tevoren. Jasper van Henegouwen Sales Director Goedemorgen Bob, Mijn neef is er onlangs uitgevlogen tijdens een reorganisatie bij Unilever en nu heeft hij zich gevestigd als zelfstandig trendwatcher. Nou blijkt het nogal druk te zijn in die sector dus hij kan wel een zetje gebruiken. Is dat wat? Zijn trendwatching focust zich zowel op groen, duurzaam ondernemen als op de komende modekleuren. Frank Laarmans Facility Manager Dag Bob, Een optreden van Maarten-Jan Boermans, auteur van ‘De middle manager als overtollige factor in uw bedrijf' en ‘Waarom middle managers geen toekomst hebben', lijkt me wel wat. Ik heb me laten vertellen dat hij heel uitgesproken meningen heeft, vooral over middle managers. Willemijn de Leur R&D Manager Hoi Bob, Ik dacht aan die man die al die boeken over leiderschap schrijft. Vind hem echt enorm intelligent, inspirerend, verrassend ook. Als ik een boek van hem lees, denk ik: wow, dit klopt zo enorm. Kom, hoe heet hij nou ook weer... Je kent hem vast wel, Bob, hij heeft zo'n rare, dubbele achternaam. Hè, shit, ik kan er even niet opkomen. Ga zo wel even googlen. Ook heel goed: die Canadese, die zo tegen de globalisering is, en trouwens heel leuk om te zien. Je weet vast wel wie ik bedoel. Of die man van De Baak, nee, niet die Harry Stallen, maar die andere, met die krullen en die bril. Héél inspirerend. Heb je wat aan deze suggesties? Wilbert Maaskant Strategy Director AAN: Management Breed Collega's, Dank voor de reacties en de vele suggesties. Maar we hebben als MT uiteindelijk besloten om het avondgedeelte te schrappen. Dat ligt natuurlijk niet aan de reacties, zeker niet, maar wij managers (en zeker de ploetermoeders onder ons!) komen al zo weinig aan ons privéleven toe dat een vrije vrijdagavond ons ter afsluiting het mooiste agendapunt leek van een drukke heisessie. Bob

Wil je met de beste mensen werken? Bouw een transparante organisatie

Afgelopen juli kwam er een opmerkelijk nieuwsbericht uit Spanje: er was een ambtenaar in Valencia die 10 jaar lang niet...

‘Ik dwing me om aandacht te geven aan mezelf’

Iedereen heeft een moment in zijn loopbaan waarop het kwartje valt. In MT belichten we de komende weken de carrièrekeuzes...

In het nieuws: Thomas Schmidt (CEO TomTom Telematics)

TomTom staat op het punt om de Telematics divisie te verkopen en heeft een aantal kopers op het oog. Een...

Managers en directeuren: Shell is bedrijf met de beste reputatie

Managers en directeuren verkiezen voor de vierde keer op rij Shell als bedrijf met de beste reputatie van Nederland. Coolblue...

Wat als je medewerker de re-integratie belemmert? En 5 andere vragen over ziek personeel

Ziek zijn is voor niemand leuk. De medewerker voelt zich lamlendig en de werkgever heeft een probleem. Maar wat als...

i.s.m. TIAS School for Business and Society

Hoe de Kamer van Koophandel zichzelf verbetert in samenwerken

Samenwerken met klanten en andere organisaties wordt bij alles wat we doen belangrijker. De Kamer van Koophandel (KVK) is zich...

Tata Steel in cijfers

Bol.com in cijfers

BP in cijfers

Coolblue in cijfers

Ahold in cijfers

Eneco in cijfers

De Efteling in cijfers

Plaats van handeling is de directiekamer van Bas van der Veldt, CEO van AFAS Software. Aan tafel zit een van de medewerkers van het bedrijf tegenover Van der Veldt zelf. De verborgen camera is op het gezicht van de medewerker gericht. Zou je, vraagt Van der Veldt hem, binnenkort bij het bedrijfsuitje misschien in het mascottepak van Herry of Berry, de mascottes van voetbalclub AZ, willen lopen? AFAS is hoofdsponsor van de club. Het uitstapje vindt plaats in Kroatië, en ‘het kan daar wel warm worden’, zegt Van der Veldt. ‘Misschien 35 graden.’ De medewerker aarzelt. ‘Maar moet ik het masker dan de hele dag ophouden?’, vraagt hij. Van der Veldt: ‘Je mag het ’s avonds wel even afzetten.’ Later wordt de video voor alle medewerkers afgespeeld. ‘Doet ‘ie het of niet?’, heet de film. Het doel van de ludieke actie is de medewerkers duidelijk maken dat je altijd kritisch moet blijven, en je niet laten overdonderen door onredelijke eisen van managers of klanten. Of zelfs van de CEO. De film is kenmerkend voor het leiderschap bij AFAS, waar de medewerkertevredenheid voorop staat, maar waarvan ook elkaar op een prikkelende en humorvolle manier uitdagen onderdeel is. Een van de opdrachten die nieuwe medewerkers bijvoorbeeld meekrijgen is dat ze in hun eerste jaar tenminste één keer een directielid moeten tegenspreken. De bijzondere cultuur lijkt vruchtbaar. AFAS met zijn 450 medewerkers die in het hoofdkantoor in Leusden onder meer beschikken over tafeltennis-, pool- en tafelvoetbaltafels, beleeft een succesjaar met een omzet die de eerste zes maanden met 16 procent groeide. ‘Vóór de vakantie had de salesafdeling zijn jaartarget al binnen’, vertelt Van der Veldt. ‘Niet normaal meer zo goed.’ De marge ligt boven de 40 procent. Sinds Van der Veldt het roer bij het op het automatiseren van bedrijfsprocessen gerichte familiebedrijf tien jaar geleden, op 31-jarige leeftijd, van zijn vader overnam, verzevenvoudigde de omzet. Afgelopen voorjaar kreeg AFAS de Koning Willem I-prijs, de belangrijkste Nederlandse ondernemersprijs, uitgereikt. De jury prees het bedrijf om zijn combinatie van goed ondernemerschap en maatschappelijke betrokkenheid, zoals het werk van de AFAS Foundation dat onder meer projecten binnen de gezondheidzorg en het onderwijs ondersteunt. Als het gaat om ‘nieuw leiderschap’ loopt de softwaresector voorop. Al jarenlang hebben jullie te maken met een werknemersbestand van autonome, goed opgeleide professionals die je graag wilt vasthouden. Wat is daarvan in de organisatie terug te zien? ‘De termen oud of nieuw leiderschap zeggen mij niet zo veel. De manier waarop we hier werken noemen we zelf de AFAS-soep. We kijken om ons heen en gebruiken wat we nuttig vinden. We nemen bijvoorbeeld ingrediënten van Ricardo Semler over, zoals veel ruimte aan onze medewerkers geven. Maar Semler bekommert zich helemaal niet om het welzijn van zijn medewerkers in privétijd, dus dat nemen we níet over. We zijn sterk gefocust op de mensen die hier werken. Tegelijk werken we met elementen van het Angelsaksische management, zoals harde targets. Iedereen weet wat er van hem of haar wordt verwacht. We laten ons door anderen inspireren maar bepalen zelf wat er wel en niet in onze soep komt.’ Opvallend in jullie communicatie is dat AFAS het steeds heeft over de tevredenheid van de medewerkers en de klanten. Waar andere bedrijven zeggen dat ze de klant voorop stellen, hebben jullie het altijd over beide groepen. De medewerkers worden zelfs vóór de klanten genoemd. ‘Het doel dat wij hebben geformuleerd is een grote medewerkerstevredenheid, meteen gevolgd door een grote klanttevredenheid. Wij geloven dat je met mensen die met plezier naar hun werk gaan de duurzaamheid van je bedrijf verankert. We stellen hoge eisen aan de kwaliteit van de mensen die we binnenhalen, wat onze producten en diensten ten goede komt. Als je die mensen wilt binden, moet je je afvragen hoe ze hun werk graag doen. Mensen houden niet van repeterend werk, dus dat moet je zo veel mogelijk automatiseren. Je moet ze werk geven waar ze voldoening uit halen. En je moet ze veel verantwoordelijkheid geven.’ Hoe doen jullie dat? ‘Iedereen kan bijvoorbeeld zijn eigen vakantiedagen inplannen. Declaraties dien je met een app in en worden tot 100 euro automatisch goedgekeurd. We hebben de interne regels grotendeels overboord gegooid. Eigenlijk geldt nog maar één regel, namelijk dat je je werk met goed verstand in het belang van AFAS doet. Als je daarbij een fout zou maken die ons 50.000 euro kost, maar je hebt het met goede bedoelingen gedaan, hebben we daar geen enkel probleem mee. Steel je daarentegen één balisto uit de automaat dan moet je vertrekken. Dan handel je niet in het belang van AFAS.’ Jullie omzet groeit sneller dan het medewerkersbestand. Zou AFAS niet sneller kunnen groeien door bijvoorbeeld meer salesmensen aan te nemen? ‘We zouden veel sneller kunnen groeien dan we nu doen. Maar daarbij moet je je afvragen welk bedrijf je wilt zijn. We hechten sterk aan onze cultuur en willen die niet kwijtraken door snel te groeien. Deze maand worden er 8 nieuwe collega’s verwelkomd, wat voor ons erg veel is. Ik stel ze tijdens een bijeenkomst met alle medewerkers aan iedereen voor. Tussen de collega’s bestaan veel persoonlijke banden. Toen een van de medewerkers onlangs erg ziek was, kon je haar ziekenhuiskamer opnieuw behangen met alle kaartjes die ze van haar collega’s kreeg.’ Hoe gaan jullie met werving en selectie om? ‘Onze drempels op dat gebied zijn hoog. Als iemand met pensioen gaat, kijken we eerst of zijn of haar werk misschien te automatiseren valt. Hoe minder mensen we aannemen, hoe beter. Daarmee blijft het bedrijf een overzichtelijke omvang houden. Kandidaten doorlopen een uitgebreide procedure, waarin ze onder meer een dagdeel in de organisatie meelopen en een pitch doen voor collega’s van uiteenlopende afdelingen. Pas als iedereen het over de kandidaten eens is, worden ze aangesteld. Gemiddeld nemen we 8 procent van de kandidaten waar we gesprekken mee voeren aan.’ Wordt er geen misbruik gemaakt van de vrijheid die de medewerkers bij AFAS krijgen? ‘Er heerst niet alleen vrijheid maar we stellen bovendien harde eisen. Ik heb een hekel aan soft leiderschap. Je moet een heldere koers uitzetten en mensen de verantwoordelijkheid geven om eraan bij te dragen. Dat gebeurt in alle openheid, iedereen kan van elke collega zien wat zijn of haar jaartarget is en welk deel gehaald is. We maken zo veel mogelijk onderdelen van onze processen meetbaar, zodat we er goed op kunnen sturen. Daarbij hebben we de neiging bij AFAS om altijd alles beter te willen doen, tot en met hoe we de boekhouding doen en hoe we koffie zetten voor onze gasten aan toe. Die gedrevenheid willen we in onze mensen terugzien.’ Gaat het harde aansturen niet ten koste van de medewerkerstevredenheid? ‘Het een sluit het andere niet uit. Ik geloof in leiderschap waarbij je tegelijk je mensen kansen, mogelijkheden en vrijheid geeft, maar ook duidelijke grenzen stelt. Aan de millennials die nu de werkvloer opkomen merk je juist dat ze behoefte hebben aan stevig leiderschap. De voorwaarde is dat je als manager zelf veel in de organisatie aanwezig bent en contact met de mensen hebt. De informatie over het besluit dat moet worden genomen, haal je van de werkvloer. Maar uiteindelijk ben jij degene die de keuze maakt en de verantwoordelijkheid voor het besluit neemt. En het als het moet op autoritaire manier doorvoert. Strak leiderschap en goed naar je mensen luisteren kunnen wel degelijk samengaan, daar ben ik van overtuigd.’ Wat zou je managers die hun medewerkers meer ruimte willen geven, willen adviseren? Waarmee kunnen ze beginnen? ‘Laat als eerste stap je mensen zelf hun targets bepalen. Je zult zien dat ze vaak hogere targets vaststellen dan jij zelf in gedachten had, en ook nog extra hard gaan werken om ze te halen, omdat het hun eigen targets zijn. Ten tweede, pimp je kantine. Maak van je kantine in plaats van de troosteloze ruimte die het nu vaak is een plek waar de medewerkers graag willen zijn. Met goed eten, met een pooltafel of een dartboard enzovoort. Zodat ze eerder op het werk komen en langer blijven om nog even met hun collega’s rond te hangen. Stop met je altijd maar op de resultaten te focussen, en richt je in plaats daarvan op de belangen van de medewerkers en klanten. Dat moet geen trucje zijn, je moet die aandacht voor medewerkers en klanten oprecht voelen. De belofte daarbij is als je dat goed doet, uiteindelijk een niet te stoppen hoeveelheid euro’s achter je aan gaat rollen.’

Bas van der Veldt: ‘Tevredenheid medewerker gaat vóór het financiële resultaat’

Wie zijn de ‘nieuwe leiders’ en wat doen ze anders? In een serie interviews stellen we de vraag wat nieuw...

Hoe succesvolle scaleups met kwartaaldoelen (Rocks) werken

Sinds Verne Harnish’ boeken ‘Mastering The Rockefeller Habits’ en later ‘Scaling Up’ zijn verschenen, is het concept van kwartaaldoelen of...

ASML in cijfers

Politie-boegbeeld Ellie Lust terecht overboord

Organisaties hebben een gezicht naar buiten nodig. Helaas gaan die boegbeelden soms een beetje naast hun schoenen lopen, constateert Maritte...

Techondernemer Jim Stolze over Obama: ‘Hard op inhoud, zacht voor mensen’

In een serie artikelen vertellen leiderschapsexperts wat ze van de 44ste president van de Verenigde Staten leren. Deel 3: techondernemer...

Onderzoek: waarom je medewerkers niet zo nieuwsgierig zijn als je denkt

Nieuwsgierige medewerkers geven meer om hun werk, hebben meer ideeën en delen ook meer informatie. Hoe kun je dit stimuleren?

Winkelmand

Recente artikelen