Had je ooit gedacht dat Oekraïne in oorlog zou zijn met Rusland?
‘Nee. In een eeuw van efficiëntie, digitalisering en innovatie waar menselijkheid en duurzaamheid bovenaan de agenda staan, hadden we nooit een oorlog op deze schaal verwacht. De oorlog begon in 2014 in het oosten. Hoewel de spanningen hoog opliepen, was de prognose van bedrijven, organisaties en overheid juist de-escalatie. We hadden nooit verwacht dat de oorlog aan alle kanten op deze schaal zou beginnen.’
Hoe was het voor jou persoonlijk?
‘Mijn zoon, toen 14 jaar oud, zat op school in Kyiv in een gebied dat op het punt stond te worden bezet. Het was onmogelijk om een auto of taxi te krijgen om hem op te halen, omdat iedereen de stad verliet. Bij toeval vonden we een taxi in de buurt van de school die hem kon ophalen en naar mijn moeder kon brengen. Een uur later was de school bezet door Russen. Het was verschrikkelijk.’
‘Zelfs na een jaar kan ik niet zeggen dat we aan deze realiteit gewend zijn. We moeten er het beste van maken. Maar als je een stap achteruit doet en ernaar kijkt, heeft het nog steeds geen zin. We hebben steun nodig, maar we zijn een sterk volk en we zullen winnen. Mensen hoeven zich niet schuldig te voelen of medelijden met ons te hebben, maar dit zou ik nooit iemand toewensen.’
Hoe heb je als ceo op de invasie gereageerd?
‘Mijn verantwoordelijkheid is dezelfde als die van alle leiders: je zorgt voor je mensen en de mensen zorgen voor het bedrijf. In Oekraïne hebben we 26 winkels waarvan er 24 open zijn. Een daarvan is in bezet gebied in Marioepol en de andere is in Charkiv, dat heel dicht bij de grens ligt en dus niet veilig is.’
‘Het grootste deel van het jaar runden we 22 winkels, maar onlangs zijn er twee heropend. Onze 3.200 medewerkers bedienen zakelijke klanten in hotels, restaurants en cafés (horeca), kleine handelaren en consumenten die grotere aankopen doen.’
‘Toen de Russen binnenvielen, hadden we een humanitaire verantwoordelijkheid die simpelweg bestond uit het leveren van voedsel aan iedereen, vooral aan militairen en de strijdkrachten, het territoriale verdedigingsleger. Vergeleken met andere detailhandelcollega’s hebben we grote, hoge schappen en grote voorraden in onze winkels.’
‘Er kwam echter een moment waarop we het te gevaarlijk vonden voor ons personeel om in de winkels te werken, dus sloten we ze voor twee, drie dagen. We realiseerden ons dat de mensen moesten eten, dus openden we onze belangrijkste winkels weer.’
Veel mannen moesten naar de frontlinies. Hoe heeft dit het bedrijf beïnvloed?
‘We hebben 152 personeelsleden – mannen en vrouwen – die vechten aan het front of voor de verdediging van het grondgebied. De voortdurende mobilisatie betekent dat mannen vrijwillig gaan of dat ze worden opgeroepen. Als gevolg daarvan bestaat 70 procent van ons huidige personeel uit vrouwen. Soms is dat moeilijk, omdat vrouwen gewoon niet alle taken kunnen uitvoeren, zoals slager zijn.’
‘Er is echter een regel in het land dat als een man een kritieke positie heeft binnen een bedrijf of anderszins, hij op reserve kan worden geplaatst. Maar in het geval van een grotere mobilisatie of escalatie gaat iedereen.’
‘We steunen hen door hun salarissen te betalen en hun werkplekken open te houden. Maar we leven iedere dag met de angst dat er iemand is omgekomen. Helaas hebben we in het bedrijf een aantal slachtoffers gehad.’
Hoe reageerde je toen je dat nieuws te horen kreeg?
‘Het was erg moeilijk voor me toen ik over het eerste sterfgeval hoorde – ik kon het niet accepteren. Tegelijkertijd weet ik dat iedereen in de organisatie naar mij keek voor zekerheid en hoop voor morgen: dat morgen zal bestaan. Toen we van het eerste sterfgeval hoorden, hielden we een grote bijeenkomst voor iedereen. We eerden onze overleden collega als een held en we lieten onze emoties de vrije loop en bespraken hoe we ons voelden.’
‘Het is belangrijk voor een ceo om te laten zien dat het goed is om emoties te voelen en ze niet te verbergen. We zijn allemaal mensen. Het is cruciaal om te laten zien dat je met hen meeleeft. In Oekraïne is er niemand die niet getroffen is door slachtoffers onder familie, vrienden of collega’s. We betalen allemaal een persoonlijke prijs.’
Hoe bleef je zakendoen en de schappen gevuld houden tijdens de eerste paar maanden van het conflict?
‘Aan het begin van de oorlog was het erg moeilijk. Meer dan de helft van onze bestaande magazijnen werd gebombardeerd en veel magazijnen van onze leveranciers werden platgebrand. Ons koelmagazijn voor verse goederen ligt dicht bij Kyiv en bevond zich in bezet gebied: een helikopter werd neergeschoten en viel op de elektriciteitsdraden waardoor de stroomvoorziening naar het magazijn werd vernietigd.’
‘Het magazijn bevatte voor vijf miljoen euro aan voorraad en we konden er niet bij. Er was maar één persoon die naast het terrein woonde, dus we zeiden tegen hem dat hij al het verse voedsel moest verdelen onder de mensen in de buurt. We besloten dat het op dat moment geen zin had om de diepvriesvoorraad te verdelen, omdat niemand elektriciteit had.’
‘Ik ging ervan uit dat we alles zouden verliezen, maar drie dagen later werd het gebied heroverd door Oekraïne. Omdat het magazijn zo goed geïsoleerd is, was de temperatuur nog steeds goed en konden we ongeveer 80 procent van de bevroren voorraad redden.’
‘Een ander magazijn, met omgevingstemperatuur, net buiten Kyiv, lag dicht bij het bezette gebied en we wisten dat Russische troepen er naartoe trokken. We slaagden erin het onmogelijke mogelijk te maken en verscheepten alle goederen – ter waarde van ongeveer 50 miljoen euro – binnen een week naar onze andere winkels. Het was een gekkenhuis. Vergeet niet dat het in het begin moeilijk was om een vrachtwagen te vinden. Als je een vrachtwagen had, was het moeilijk om een chauffeur te vinden. En als je een chauffeur had, was het moeilijk om brandstof te vinden omdat de benzinestations gebombardeerd waren.’
‘Op dat moment had ik een vrachtwagen, maar geen brandstof. Vanuit de lobby van een hotel belde ik de ceo van het Oekraïense nationale postkantoor. Hij had wel brandstof, maar geen chauffeur, dus gaf hij mij zijn brandstof. Ik belde een andere ceo van een nationaal logistiek bedrijf die me een chauffeur kon geven. Er was een hoge mate van samenwerking tussen mensen die je kende en mensen die je niet kende. We werkten samen om te overleven. De Oekraïense nationale postdienst is bijvoorbeeld verantwoordelijk voor het contant bezorgen van pensioenen aan mensen in kleine dorpen. Maar het had geen contant geld in het land, omdat zijn bank was gebombardeerd. Wij konden het toen voorzien van contant geld uit onze winkels.’
‘Dit niveau van steun en samenwerking vanuit alle hoeken van het land was verbazingwekkend. Daardoor hebben we het overleefd en zijn we sterker geworden. Het is een bijzondere eigenschap van ons land en daarom hebben we er alle vertrouwen in dat we zullen winnen.’
Vandaag staat Metro Cash & Carry weer op de rails. Het bedrijf is van min 70 procent in omzet aan het begin van de oorlog naar min 10 procent gegaan, en van 13 winkels in bedrijf naar 24.
‘We waren cash-positief vanaf de tweede maand van de oorlog en na zes maanden hebben we al onze schulden afbetaald bij onze partners, inclusief overzeese’, aldus Vdovychenko. ‘We hebben onze strategie voor de komende zeven jaar bepaald. Al onze belangrijkste KPI’s liggen boven de doelstelling en boven onze verwachtingen.’
Hoe maak je plannen voor de toekomst in tijden als deze?
‘Ik geloof sterk dat we nog steeds plannen kunnen maken, maar ze zijn gebaseerd op aannames. Sommige daarvan kun je beïnvloeden en andere niet. Als het ene scenario niet werkt, moet je een ander scenario beïnvloeden om je doel te bereiken. Niets is onmogelijk. Het gaat om tijd, geld en betrokkenheid.’
‘Onze klanten zijn niet veranderd op het gebied van consumptie, ook al kunnen de macro-economische aannames verschillen: mensen willen nog steeds eten. We verkopen aan professionele cateraars die eten bereiden voor mensen die allemaal ongeveer 2.000 calorieën per dag eten. Of ze hun 2.000 calorieën bij ons kopen, hangt van ons af. Er zijn bepaalde hefbomen die we kunnen indrukken om sneller te gaan.’
Is de beschikbaarheid van personeel een uitdaging voor je toekomstplannen?
‘Ja, het is een uitdaging. Ongeveer 8 miljoen mensen hebben Oekraïne verlaten en dat zijn vooral vrouwen die normaal gesproken in onze winkels hadden kunnen werken. De mannen vechten in de frontlinie. Daarom is er een grote drive om te automatiseren en processen die nu gedaan worden door mensen zoveel mogelijk te vervangen door machines.’
‘We hebben bijvoorbeeld een tekort aan personeel in de winkels, zoals caissières, die meestal vrouwen zijn, dus we integreren digitale oplossingen zoals zelfscankassa’s en snelle kassa’s met behulp van digitale zelfscanners. Sterker nog, we zijn erg up-to-date op het gebied van winkeltechnologie.’
‘We gaan ervan uit dat als de oorlog voorbij is, we op salarisgebied zullen moeten concurreren met onze buurlanden, zoals Polen. Dus daar houden we rekening mee in ons strategisch plan. Aan de ene kant gaan we vooruit met digitalisering en aan de andere kant benaderen we het tekort als onderdeel van een risicomatrix: hoe kunnen we zo efficiënt mogelijk worden met 10 tot 20 procent vacatures?’
‘We werken al met robotica voor alle routineprocessen in financiën en personeelszaken. Ik teken geen papieren meer – alles is digitaal.’
Hoe zorg je ervoor dat jij en je team in staat zijn om te reageren op de veranderende situatie en overzicht hebben om de juiste keuzes te maken?
‘Al voor de oorlog predikten we empowerment bij onze teams. Dat maakte het voor ons in februari 2022 veel gemakkelijker.’
‘Bij de start hadden we twee keer per dag een anticrisisgesprek met iedereen in de teams. Eerst controleerden we om 7 uur ‘s ochtends welke winkels open konden, welke veilig waren, hoe en waar we mensen moesten inzetten, welke financiële steun nodig was, enzovoort. Aan het eind van de dag belden we opnieuw om te controleren of alles volgens plan was verlopen en waar we rekening mee moesten houden. We gingen van strategische planning van voor de oorlog naar tactische planning. We leefden van dag tot dag. Later, toen we de situatie beter begonnen te begrijpen, belden we nog steeds, maar alleen met de bestuursleden.’
‘Sindsdien hebben we bepaalde algoritmes ingebouwd op basis van triggers. Dus als er bijvoorbeeld Russische troepen binnen zoveel kilometer van een winkel komen, weet iedereen in het team wat er moet gebeuren en wie wat doet.’
‘We zijn heel nauw met de mensen blijven communiceren. Tijdens een crisis is het van cruciaal belang dat de ceo aan iedereen uitlegt wat we doen, welke richting we opgaan en hoe we ons personeel kunnen ondersteunen. Deze open en transparante, regelmatige communicatie geeft het team een veilig gevoel en schept vertrouwen. Recentelijk bezocht ik bijvoorbeeld winkels in Mykolajiv en Charkiv. Ik ben verantwoordelijk voor deze mensen, dus ik wil met ze praten en ze in de ogen kunnen kijken.’
‘Onze president Zelensky heeft zijn generaals mondig gemaakt en dat is het grote verschil met de Russen. Empowerment is de kern van een winnende strategie. Je kunt niets alleen. Zonder mensen in hun kracht te zetten en ze de middelen te geven om hun werk te doen, kun je niets bereiken.’
Lees ook: Jeroen Ketting sloot in 2022 zijn bedrijf in Moskou en regelde 50 trucks met hulp voor Oekraïne
