Krijg jij meteen jeuk van het woordje verbinden? Vind je dat maar vaag gedoe en kun je daar niks mee? Misschien moet je verbinden anders gaan zien, een stuk breder zelfs. Mirjam Boxen, een pragmatische veranderkundige, geeft er handen en voeten aan.
Ze komt als adviseur bij heel wat organisaties over de vloer. Wanneer ze struikelt over posters en banners met ronkende slogans over de waarden of de strategie is dat voor Boxen al meteen een belangrijk signaal. ‘Er heerst een kloof tussen wat op papier staat en het daadwerkelijke gedrag van directie en medewerkers in de praktijk.’
Ze wijst ook op de voornaamste conclusie uit het onderzoek van de MT500. Nederlandse werknemers én managers zijn het roerend met elkaar eens over de prioriteiten van ceo’s: er moet een fundamentele omslag komen naar mensgericht leiderschap.
Lees meer over het onderzoek van de MT500: ‘Menselijke’ ceo belangrijker dan winstgevendheid
Waarom het niet lukt
Hoe dan? Dat is waar Boxen op aanslaat, daar wil ze met MT/Sprout over in gesprek. Ze ziet drie oorzaken voor het ontbreken van dat soort leiderschap: leiders hebben niet geleerd wat menselijk leiderschap is, de organisaties waar ze werken zijn er niet op ingericht en datzelfde geldt voor de invulling van leiderschapsrollen.
‘Heel veel mensen die nu in de directie zitten, zijn opgevoed en opgeleid in het meer lineaire, hiërarchische leiderschap. Ik ben de baas en daarom gaan we het zo doen. Zij zien mensen ook veel meer als resources, als handjes voor het werk dat moet gebeuren.’
Organisaties ondersteunen deze disconnectie met een piramidaal hiërarchisch systeem, zegt ze. Daarbij horen onder meer stevige targets, het volstampen van agenda’s met overleggen en een enorme focus op efficiëntie.
Weten is nog geen doen
Waardoor het ook meteen mis gaat met de invulling van de leiderschapsrol. ‘De modus operandi van veel leidinggevenden, zeker op directieniveau, is lange dagen maken. Ze gaan in de groef, werken de agenda af, ze hebben het zo gigantisch druk.’
Toch weten ze allemaal wat er op de werkvloer van ze verwacht wordt: meer mensgericht leiderschap. ‘Iets weten is niet hetzelfde als doen. Stel dat ik een marathon wil lopen, dan kan ik op internet een hardloopschema vinden. Dat hang ik aan de muur en dan weet ik hoe ik moet gaan trainen. Maar als ik dat vervolgens niet doe, word ik nooit fit genoeg voor die marathon.’
Zonder doen, verandert er niks. ‘Je moet een hele bewuste vertaalslag maken van wat je al weet naar wat je doet.’ Hoe? Daar is Boxen al meer dan tien jaar mee bezig. Met onderzoek, met het begeleiden van bedrijven en het schrijven van meerdere boeken over nieuw leiderschap. Haar laatste Uit de groef, in de stroom is in juni uitgekomen.
Lees ook: Waarom ik weiger de rol van ceo te spelen
#1 Neem vaker een strategische pauze
De sleutel is verbinden, maar dan vanuit een veel bredere kijk. Met jezelf, met de anderen, met de vraagstukken en het ecosysteem buiten je organisatie. Ze noemt dat liever niet mensgericht zijn, maar eerder relatiegericht. ‘Je kunt pas verbinden, wanneer je bewust bent van jezelf, van je eigen gedrag, en van de impact die je daarmee maakt.’
‘Wat voor gedrag vertoon je wanneer het spannend wordt? Word je dan onwijs onaardig, of heel controlerend. Ga je een beetje stoer doen omdat dat van je verwacht wordt? Het begint dus bij aandacht voor jezelf. Wat voor mens ben jij eigenlijk in die rol?’
Boxen vindt dat leiders te weinig ‘een strategische pauze’ nemen. Even tijd maken voor reflectie. Doen ze de dingen op de goede manier, krijgen ze er energie van, beleven ze er nog wel plezier aan? ‘Die ruimte is er vaak helemaal niet, dus dan is het ook heel moeilijk om je gedrag bij te stellen. Ze denderen maar door.’
#2 Durf te twijfelen
Tijd vrijmaken voor reflectie is dus een must. Boxen kent een directeur die elke zes weken één dag vrij neemt om de balans op te maken. Hoe gaat het, doet ze de goede dingen, is ze op koers? Een ander heeft tijdens elke lunchpauze twintig minuten geblokkeerd voor reflectie. ‘Die tijd is heilig en zijn assistent weet dat, zodat hij niet gestoord wordt.’
Durf ook te twijfelen, want als je denkt dat je altijd gelijk hebt, ga je niet meer op zoek naar nieuwe informatie en naar tegenstemmen in je organisatie. Dat is een belangrijk onderdeel van het verbinden met de anderen.
Wees nieuwsgierig naar de mensen buiten de directiebubbel en knoop daar gesprekken mee aan. Ceo’s besteden maar zes procent van hun tijd aan relaties met hun werknemers, verwijst Boxen naar een onderzoek in Harvard Business Review.
‘Terwijl die wel informatie kunnen hebben die jouw klant blij kan maken of een kans in de markt zien die jij nodig kan hebben voor de vertaling van je strategie in daadwerkelijke actie. Gebruik medewerkers niet als handjes, maar als slimme mensen met vernieuwende ideeën en inzichten die je nodig hebt om complexe problemen op te lossen. Haal meer input uit je organisatie. Zie je medewerkers als partners in ontwikkeling.’
#3 Verbeter de kwaliteit van gesprekken
Dat betekent ook investeren in de kwaliteit van de gesprekken. ‘Ik kom zowel voorbeelden tegen van leidinggevenden die gesprekken gewoon ingaan met een soort to-do-list Dat is geen voorbeeld van mensgericht leiderschap, dat is puur taakgericht leiderschap.’
Een mensgerichte leider is in gesprekken ook nieuwsgierig naar hoe het met iemand thuis is, hoe het met de gezondheid is, of het energieniveau, of hij of zij nog wel lekker werkt. ‘Dat klinkt allemaal heel soft, maar we weten inmiddels dat mensen niet zozeer hun bedrijf verlaten als wel hun leidinggevende.’
Vergeet ook de basics niet, feliciteer iemand die succes heeft geboekt, of een mooie presentatie heeft gemaakt. ‘Liefst ten overstaan van het hele team. Laat een ander succesvol zijn, zet niet altijd jezelf op de voorgrond. Erkenning is een basisbehoefte, maar in de drukte van alledag schiet het geven daarvan er nog wel eens bij in.’
Lees ook: Dit zou Gen Z zelf anders doen als leidinggevende: meer erkenning geven
#4 Geef het goede voorbeeld
Het zijn vaak hele kleine dingen die het verschil maken, geeft ze aan. ‘Ik ben bij een bedrijf geweest waar het leiderschap meer verbinding wilde gaan uitstralen. Alleen kwam de IT-directeur ‘s ochtends binnen met zijn earpods in. Hij banjerde zo van de lift naar de directiekamer.’
Dat gedrag komt dus niet overeen met de wens van het directieteam. Bovendien wordt zo een norm gezet. Anderen kunnen dan ook in de lift of in de vergaderzaal op hun mobiel gaan staan scrollen. ‘Wees liever tien minuten eerder aanwezig, maak een praatje terwijl je koffie haalt, wens een paar mensen goeiemorgen. Er zit zoveel kracht in dit soort kleine acties.’
‘We zijn kuddedieren, we kijken toch naar hoe anderen het doen. Als leidinggevende zit je nu eenmaal op een positie waar altijd naar gekeken wordt. Geef dus het goede voorbeeld. Als je met je gedrag uitstraalt wat er is afgesproken, werkt dat door in de hele organisatie.’
#5 Investeer in de basis
Bedrijven denken graag in hele grote programma’s, een vitaliteitsprogramma wanneer het ziekteverzuim hoog is, of een complete make-over van de arbeidsvoorwaarden wanneer de mensen ergens ontevreden over zijn. Dat is niet altijd nodig, vindt Boxen.
‘Als je in de basis zorgt voor mensgerichtheid, voor een ecosysteem waarin mensen zich goed voelen, gezien en erkend worden en vrijuit ideeën mogen spuien, dat is al heel gezond voor de werkcultuur.’
Vernieuwing in je organisatie, of gewoon meer business rendement krijgen, dat kan ook heel goed werken via de route van mensgerichtheid, weet Boxen. ‘Dat klinkt simpel, maar het is echt niet eenvoudig, want organisaties zijn er niet op ingericht.’
#6 Stap uit de bubbel
Stap tot slot nog een stuk verder uit die bubbel, raadt ze aan. Relatiegerichtheid gaat ook over verbinding met het ecosysteem. Welke impact wordt daar gemaakt? ‘Heb je een soort structuur om de kansen en ontwikkelingen van buiten naar binnen te trekken, of blijft die buitenwereld compleet buiten beeld?’
Veel directeuren denken nog steeds dat ze er alleen voor staan, geeft ze aan. Ze ziet ze worstelen, denken dat ze oplossingen van A tot Z moeten uitwerken. Dat is een grote misvatting. De vraagstukken van vandaag zijn daar veel te complex voor. ‘Jouw perspectief op een vraagstuk is niet genoeg om dat tot een goed einde te brengen.’
‘Dat is waar verbinden ook over gaat. Dat je jezelf en je organisatie inplugt in de stroom van informatie en ideeën. Je hoeft het niet allemaal in je uppie te fixen, er zijn duizenden mensen met goede ideeën.’
In Uit de groef, in de stroom legt Mirjan Boxen uit hoe je als leider kunt inspelen op verandering door de principes van fractaal denken toe te passen. Je leert hoe kleine, gerichte acties een hefboom kunnen zijn voor grotere transformatie in je organisatie en daarbuiten.
