Nederlandse werknemers én managers zijn het eens: er moet een fundamentele omslag komen naar mensgericht leiderschap. Het welzijn van medewerkers en inclusiviteit zijn belangrijker dan winstgevendheid, zijn werknemers en managers eensgezind.
Dat blijkt uit aanvullend onderzoek bij de 25ste editie van de MT500, het jaarlijkse reputatieonderzoek van de Amsterdam Business School en MT/Sprout waarin ASML wederom als reputatiekampioen uit de bus komt. Voor de jubileumeditie zijn managers en werknemers van zowel groot- als midden- en kleinbedrijf in een aanvullende enquête gevraagd naar de prioriteiten en kwaliteiten van de toekomstige ceo. In totaal namen 1564 mensen aan dit onderzoek deel.
Natuurlijk komen daarin de klassieke prioriteiten aan bod voor ceo’s, zoals digitalisering en innovatie, behoud van werkgelegenheid en winstgevendheid. Veel opvallender is dat bij alle ondervraagden de mensgerichte prioriteiten voor ceo’s domineren: welzijn, diversiteit, gelijkheid en inclusiviteit. Welzijn en inclusiviteit zijn met scores rond gemiddeld 47 en 55 procent het belangrijkst, ongeacht de functie of de grootte van het bedrijf.
Menselijke ceo’s gezocht
Onderzoeksleider Henk Volberda, hoogleraar Strategisch Management en Innovatie aan de UvA, vindt die uitkomst opmerkelijk. ‘Met de geopolitieke spanningen van vandaag zou je eerder verwachten dat bedrijven dit soort thema’s willen parkeren.’ Soms gedwongen, zoals de bedrijven die veel zakendoen met de VS. Zij moeten afscheid nemen van hun diversiteitsbeleid. Europa schroeft onder het mom van vereenvoudiging ondertussen de duurzaamheidsdoelstellingen terug. Maar volgens Nederlandse managers en werknemers wordt hier dus echt een verkeerde afslag genomen.
Mensgericht en duurzaam zijn, worden zelfs meer genoemd als topprioriteit voor leiders dan digitalisering en technologische vernieuwing. De onderzoeksleider begrijpt die behoefte aan mensgerichte ceo’s, juist omdat er zoveel onzekerheden zijn. De toeleveringsketens raken wereldwijd verstoord, er is veel cybercrime die bedrijven platlegt en de importtarieven hangen af van het humeur van Donald Trump.
‘Bovendien stellen bedrijven zich wel een beetje opportunistisch op ten opzichte van dat Trump-beleid. Amerikaanse bedrijven zetten hun diversiteitsbeleid in de ijskast, maar er zijn ook Europese bedrijven die dat doen.’ Het gemak waarmee dat bij sommige bedrijven gebeurt, roept ook vragen op over hoe authentiek dat beleid eigenlijk is geweest. Heeft het ooit echt tot diep in de genen van de organisatie gezeten? Staat zo’n ceo dan eigenlijk wel voor zijn of haar medewerkers?
Er wordt weinig stelling over dit of over andere maatschappelijke thema’s ingenomen, valt Volberda op. ‘De grote vraag die daardoor binnen bedrijven leeft is: gaat die ceo bij grote problemen wel op de barricades staan voor ons? Misschien hebben we in Nederland te veel technocratische leiders, die zich nergens over uitspreken. Behalve als het over hun eigen business gaat, als de primaire activiteiten onder druk komen te staan.’
Afstand van de top
De tijd van de technocraten is echter voorbij. Dat blijkt ook uit de antwoorden op de vraag wat de essentiële vaardigheden voor toekomstige ceo’s moeten zijn. Empathie, leiderschap, visie, aanpassingsvermogen en duurzaamheid worden het meest genoemd. Alle antwoorden samen duiden op vijf overkoepelende thema’s. Het eerste is mensgerichtheid, empathie en goede communicatie.
Ceo’s zijn people managers, ze moeten een prima mensenkennis hebben en echt goed met mensen kunnen omgaan. Vaardigheden als luisteren, motiveren, verbinden en communiceren met medewerkers worden regelmatig genoemd. Voor het mkb gaat het dan over een benaderbare leider die werken ‘leuk kan maken’ en ‘oog heeft voor medewerkers’.
Bij grote bedrijven, waar de afstand naar de top vaak veel groter is, wordt dat oog hebben voor het personeel eveneens benadrukt en ‘charisma om de mensen te waarderen en te stimuleren’. Dan volgt het zakelijke succes vanzelf, is de onderliggende boodschap.
Toekomstgerichte leiders
Een tweede thema is het belang van een duidelijke visie en het vermogen om op lange termijn te denken. Die behoefte leeft sterker binnen de grote bedrijven dan bij het mkb. Een manager omschrijft het zo: een ceo moet het bedrijf toekomstgericht leiden, ‘met een duidelijke visie op de lange termijn in plaats van enkel te denken aan de volgende kwartaalcijfers’. De leider moet bovendien een balans vinden tussen nieuwe technologie, het behouden van werkgelegenheid, het welzijn van de medewerkers en tegelijkertijd continue de duurzaamheid in het vizier houden.
Bij het mkb ligt meer de nadruk op winstgevendheid (42 procent) en werkgelegenheid (38 procent). Visie wordt in mkb-kringen dan ook eerder vertaald als ‘het bedrijf toekomstgereed maken’.
Aanpassingsvermogen en wendbaarheid worden onder het derde thema gegroepeerd. De ceo moet snel kunnen anticiperen op de technologische, economische en maatschappelijke veranderingen. En deze veranderingen ook doelgericht kunnen sturen. Opnieuw ligt hier meer de nadruk op bij grote bedrijven, waarschijnlijk omdat daar meer complexiteit en grootschalige veranderingen spelen.
Voor 42 procent van de managers is dit een topprioriteit. Voor het mkb, dat mogelijk minder last heeft van zware disruptie, is flexibiliteit iets minder belangrijk. Toch wordt ook in kleinere bedrijven een ceo verwacht die niet star vasthoudt aan oud beleid, maar zich kan aanpassen.
Maatschappelijke impact
Grote bedrijven liggen voor hun maatschappelijke impact vaker onder een vergrootglas dan het mkb. Dat vertaalt zich naar het vierde thema voor vaardigheden van ceo’s: duurzaam denken. Vandaar ook de roep dat de ceo ‘duurzaam bezig moet zijn’ en ‘de wereld beter achter moet laten’.
Medewerkers in grote bedrijven leggen net iets meer nadruk op milieu en klimaat dan hun managers (30 vs 26 procent). Bij de managers in het mkb valt op dat ze relatief vaak ‘verantwoord ondernemen in de keten’ noemen (41 procent) als topprioriteit. Duidelijk is dat een toekomstige ceo niet alleen financieel, maar ook ecologisch en sociaal de juiste keuzes moet maken.
Integer leiderschap is het vijfde thema dat naar voren komt. Een ceo moet eerlijk, open en transparant zijn. Hij of zij moet altijd eerlijk communiceren, ‘zelfs als het slecht nieuws is’ schrijven de deelnemers. Andere benoemen vertrouwen creëren als essentiële vaardigheid. Het is aan de ceo om ‘de naam van het bedrijf positief te houden’ en ‘het goed te doen in de media’. Om het vertrouwen van het grote publiek te behouden, moet een ceo dus actief aan reputatiemanagement doen. Alleen doen ze dat nog veel te weinig, merkt Volberda op.
De ceo van de toekomst is
•Empathisch: luistert, verbindt en waardeert
• Visionair: heeft een duidelijke koers voor ogen en durft die uit te dragen
• Wendbaar: kan omgaan met onzekerheid en verandering
• Duurzaam: kiest voor impact op lange termijn
• Authentiek: is zichtbaar en integer, ook buiten de boardroom
Activistische ceo’s
ASML is slechts één van de bedrijven uit de top tien van de MT500 waar de ceo’s actief bezig zijn met het managen van reputatie. Peter Wennink, die vorig jaar als ceo vertrokken is bij de chipmachinemaker, heeft zich altijd duidelijk uitgesproken over het Nederlandse vestigingsklimaat. Daarmee gaat hij verder dan zijn eigen business. Zijn opvolger Christophe Fouquet doet dat ook. Volberda schaart ze onder de weinige activistische ceo’s die Nederland rijk is.
‘ASML is heel sterk in het beïnvloeden van het politieke en maatschappelijke krachtenveld. Ze hebben een heel goed netwerk, zijn heel verbonden met het kabinet, de ministeries, de BOM, de stad Eindhoven…’
Andere ceo’s in de top tien zijn veel minder zichtbaar, geeft hij aan. ‘In Nederland is er nog altijd een negatief sentiment over de grote corporates. Als er over wordt gediscussieerd, dan gaat het al gauw over de hoge beloningen, maar die heb je in de voetbalwereld ook. Alleen hebben voetballers in ons land een sterrenstatus en ceo’s niet. Die proberen normaler te zijn dan normaal, vooral hun kop niet boven het maaiveld uit te steken.’
Voor maatschappelijke issues verwijzen ze het liefst naar hun duurzaamheids- of diversiteitsmanager. ‘Maar juist die afwezigheid draagt bij aan die negatieve sentimenten. Daardoor gaat het nooit over wat die bedrijven zouden kunnen doen aan het oplossen van grote maatschappelijke problemen.’ Een gemiste kans.
Supermensen?
De uitdaging voor de toekomstige ceo is balanceren tussen soms tegengestelde doelen: financiële gezondheid, goed zijn voor medewerkers en duurzaam opereren. Uit het onderzoek blijkt dat verwacht wordt dat ceo’s af durven te stappen van het korte termijn denken voor de aandeelhouders. Ze moeten kiezen voor een strategie met waarde voor de lange termijn, waarbij het bedrijf flexibel en weerbaar blijft.
Voor ceo’s ligt de lat vandaag dus hoger dan ooit. Dat maakt hem of haar geen supermens, maar een leider die de balans bewaakt tussen menselijkheid en resultaat, tussen binnen en buiten, tussen nu en straks. Het is precies dat waar een reputatie vandaag op rust.
