Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Zoek jezelf

Een beetje onderneming heeft tegenwoordig een corporate story. Communicatiedeskundigen propageren het bedrijfsverhaal als middel om klanten, werknemers, investeerders en andere relaties te binden. Hoe het idee praktisch moet worden uitgewerkt, wordt er niet bij verteld.

Lezers van Management Team die de afgelopen maanden een toespraak hebben meegemaakt van Anthony Burgmans, bestuursvoorzitter van Unilever, hebben waarschijnlijk min of meer hetzelfde gehoord. Ergens tijdens het praatje duiken woorden op van ongeveer deze strekking: “Er zijn drie dingen die de menselijke levensverwachting drastisch hebben verlengd: voeding, hygiëne en gezondheidszorg. Met dat laatste houden we ons niet bezig; de eerste twee zijn onze core business.”
Het is een kort en helder verhaaltje, makkelijk te onthouden. Het maakt zowel aan de klanten als aan de eigen werknemers duidelijk waar het bedrijf voor staat. Er gaat – hopelijk – voor de Unilever-medewerkers een motiverende werking van uit. Ineens ben je geen accountmanager Lipton Ice Tea meer, je bent iemand die de levensduur van de mens verlengt. Het is een voorbeeld van een corporate story.
In de bedrijfscommunicatie duikt de term steeds vaker op. Niet alleen Unilever maar ook Philips en Akzo Nobel besteden steeds meer aandacht aan de eigen identiteit. Kenmerk van een goed bedrijfsverhaal is dat het de activiteiten in een breder kader plaatst. Het maakt dat de organisatie zich, voor iedereen herkenbaar, onderscheidt in de markt. Bij Unilever gaat het verhaal bovendien gepaard met een nieuw logo. Belangrijke waarden zoals vitaliteit en energie zijn met kleine symbooltjes in het nieuwe beeldmerk verwerkt. “De consument van nu is anders dan die van 25 jaar geleden,” legt woordvoerder Tom Gordijn uit. “Consumenten gedragen zich gelijktijdig als burgers. Ze willen weten van welk bedrijf de producten afkomstig zijn.” Binnenkort zal het nieuwe logo daarom worden aangebracht op de verpakking van alle Unilever-producten. Het logo en het ‘vitaliteitsverhaal’ zijn onderdeel van Unilever 2010, de nieuwe strategie geformuleerd door de raad van bestuur. Een ander onderdeel van de nieuwe strategie is een sterkere nadruk op verantwoordelijkheid. “De consument let steeds meer op zaken zoals duurzaam ondernemerschap,” zegt Gordijn. Het gevolg: Unilever moet milieubewuster worden. Je kunt moeilijk ‘vitaliteit’ onderdeel van je bedrijfsverhaal maken, als je intussen kwistig afvalstoffen produceert.

Betekenisvol

Het bedrijfsverhaal speelt een belangrijke rol in het boek Ondernemingssucces van Andy Mosmans, directeur van ARA Groep. Voor het recent verschenen boek interviewde Mosmans bijna veertig topmannen van grote Nederlandse bedrijven, op zoek naar de factoren die een bijdrage leveren aan het succes van de onderneming. Het hebben van een corporate story kan, volgens Mosmans, daar belangrijk aan bijdragen.“Het succes van de organisatie,” licht Mosmans toe, “wordt in belangrijke mate bepaald door de mate waarin ze tot de verbeelding spreekt bij al haar stakeholders. Mensen zijn op zoek naar iets dat betekenis voor ze heeft. Een betekenisvol bedrijf is aantrekkelijk zowel voor investeerders als werknemers. Die betekenis kun je geven met communicatie.” Waarbij communicatie volgens Mosmans in zeer brede zin moet worden opgevat. “Alles wat het bedrijf doet is een vorm van communicatie. Dus het gaat niet alleen om reclame maar ook om de manier waarop je met de klanten en andere relaties omgaat. Als het goed is vormt dat een logisch geheel.” Als voorbeeld noemt Mosmans Philips. “Recent bezint men zich daar ook meer op het merk en de identiteit, waarbij teruggegrepen wordt op de historie van het bedrijf. Het verhaal van Anton en Gerard Philips heeft belangrijke waarden zoals ondernemerschap en technische knowhow in zich. Het is een inspiratiebron die kan bijdragen aan de bezieling van de onderneming.” Een corporate story is volgens Mosmans iets heel anders dan een mission statement. “Die statements zijn allemaal vrijwel hetzelfde.” Bedrijfsverhalen zijn volgens Guido Rijnja een antwoord op de fundamentele onzekerheid waar organisaties mee kampen. Rijnja, adviseur kennisdiensten bij de Rijksvoorlichtingsdienst, is medeauteur van een ander recent boek over dit onderwerp, Storytelling. “Vanzelfsprekendheden vallen voor organisaties weg,” zegt Rijnja. “De markten bewegen steeds sneller. Merkentrouw heeft een steeds kortere houdbaarheidsdatum.” Het beeld dat het bedrijf met reclame van zichzelf kan opbouwen, vervluchtigt weer snel. De corporate story moet een steviger basis bieden. Of zoals collega-auteur Ron van der Jagt het in Storytelling omschrijft: ‘weten wie je bent en waar je voor staat’, zowel als ‘weten wat je bent en waar je voor gaat’.

Heldenverhalen

Het belangrijkste kenmerk dat een goed verhaal van een slecht verhaal onderscheidt is
dat het wordt doorverteld, aldus Rijnja. Als voorbeeld noemt hij de manier waarop de Brent Spar-crisis (waarbij Shell het publicitaire onderspit delfde tegenover Greenpeace) is aangepakt door Shell. De crisis leidde tot een nieuwe houding van het oliebedrijf op het gebied van maatschappelijke verantwoordelijkheid. Rijnja: “Wat aanvankelijk een verloren wedstrijd was heeft ertoe geleid dat de relatie met de aandeelhouders sterker werd dan ooit tevoren. Krachtige leiders, die de hoofdrolspelers zijn van goede verhalen, hebben altijd eerst met tegenslag te maken gehad. De wijze waarop ze hun dip hebben overwonnen, maakt hun verhaal alleen maar beter.” De woorden van Rijnja sluiten aan bij wat Andy Mosmans ‘heldenverhalen’ noemt. “Leiders kunnen het verschil maken,” zegt Mosmans. Een bedrijf zoals Nike gebruikt heroïsche prestaties uit de bedrijfsgeschiedenis om de corporate story neer te zetten. Een ander voorbeeld is Apple waar de teruggekeerde topman Steve Jobs het symbool is van de inventiviteit van het bedrijf.
Toch is de vraag of de opleving van Apple wel helemaal op het conto van Jobs geschreven kan worden, of dat de internetbubble eind jaren negentig er ook wat mee te maken heeft gehad. De vraag is kortom in hoeverre de corporate story realiteitsgetrouw is, en bovendien of het zo’n heldenverhaal het bedrijf niet te veel met handen en voeten bindt. Welk verhaal moet Apple gaan vertellen op het moment dat Jobs definitief vertrekt? Volgens de propagandisten van de corporate story zoals Mosmans en Rijnja moet het bedrijf zijn verhaal continu, in dialoog met zijn klanten en andere stakeholders, blijven ontwikkelen. Mosmans: “Een organisatie schrijft geen verhaal, een organisatie is een verhaal.” De woorden zijn kenmerkend voor de huidige theorieën rond corporate storytelling. In beginsel is het een boeiend idee, maar de praktische uitwerking blijft vaag. Als je als organisatie een verhaal wilt zijn, hoe pak je dat dan aan? Hoe draagt het bedrijfsverhaal concreet bij aan de omzet of winst? Hoe moet je het verhaal op de helling gooien als het bedrijf, bijvoorbeeld door een overname, sterk verandert? Veel geslaagde voorbeelden van corporate
storytelling zijn er bovendien nog niet te vinden. Toch staan veel mensen in de communicatiebranche er positief tegenover. “Ik vind het een goede ontwikkeling,” zegt Giep Franzen, nestor van de Nederlandse reclame. Franzen schreef diverse boeken over reclame en merken. “Het ‘verhaalconcept’ draagt bij aan het historisch besef,” zegt hij, “wat de consistentie en continuïteit in het beleid ten goede komt. En een goed verhaal kan beter inspireren dan een aantal abstracte termen. Mensen denken in termen van verhalen; verhalen slaan een brug tussen de complexe werkelijkheid en abstracte strategieformuleringen.” Verhalen hebben de kracht om te motiveren, zoals Andy Mosmans opmerkt. Net zoals bij de gebroeders Jake en Elwood Blues, in de film The Blues Brothers, die een schier onmogelijke opdracht moesten volbrengen. Maar het lukte ze toch, want: “We’re on a mission from God.”

Wat & hoe

Wat > Corporate storytelling, bedrijfs(identiteits)verhalen versterken het imago van de organisatie en maken alle stakeholders duidelijk waar het bedrijf voor staat
Goeroes > Cees van Riel, hoogleraar bedrijfscommunicatie aan de Erasmus Universiteit, en Ashraf Ramzy, oprichter van Narrativity, zijn de meest geciteerde wetenschapper respectievelijk consultant
Stand van zaken > Belangstelling neemt toe; geslaagde voorbeelden van corporate story’s zijn echter nog zeldzaam
Boeken > De in dit artikel genoemde boeken waarin corporate storytelling een rol speelt zijn Ondernemingssucces van Andy Mosmans (Kluwer, 2004) en Storytelling van Guido Rijnja en Ron van der Jagt, red. (Kluwer, 2004).

Unilever: vitaal

Met een tien miljoen euro kostende operatie is Unilever bezig zijn dertig jaar oude logo te vervangen. Vitaliteit is het kernwoord in het bedrijfsverhaal. In het logo is het thema uitgewerkt in talloze kleine icoontjes die bepaalde onderdelen van het bedrijf vertegenwoordigen (de zon voor ‘energiebron’, een bij voor ‘schepping, bestuiving, hard werken, biodiversiteit’ et cetera). Opvallend is dat Unilever consultatierondes houdt met imagospecialisten uit binnen- en buitenland. Vroeger werden de strategie en visie vaak binnenskamers gehouden; tegenwoordig ligt alles open.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Philips: geavanceerd

Topman Gerard Kleisterlee: “We willen dat mensen Philips herkennen als een bedrijf dat geavanceerd bezig is, dat klantgericht bezig is, en dat oplossingen brengt die voor mensen makkelijk te gebruiken zijn. Eenvoudig in de interactie, of dat nou het product is of de communicatie met het bedrijf.” Tijdens de tweede global marketing meeting, eerder dit jaar in Noordwijk, werd deze positionering aan de Philips-marketeers voorgelegd. Een ander onderdeel van de storytelling is dat de oprichters van het bedrijf weer van stal worden gehaald.

Vergeet Sinek en Covey, dit zijn 8 nieuwe leiderschapsgoeroes met inspirerende ideeën

Neurodivergenten inzetten als kanaries, leiders die burgemeester moeten worden, de intelligentie van welzijn... Deze acht leiderschapsgoeroes komen met inspirerende concepten voor de uitdagingen op de werkvloer.

mita mallick rachel botsman greg brenarda
Mita Mallick, Rachel Botsman en Greg Brenarda. Foto: Getty Images

Als leider krijg je andere onderwerpen op je bord dan pakweg twintig jaar geleden: diversiteit en inclusie, mentaal welzijn en neurodiversiteit om er maar een paar te noemen.

De dino’s onder de leiderschapsgoeroes, zoals Steven Covey, Marshall Goldsmith, Peter Drucker of Michael Porter zullen je honger naar inspiratie niet stillen. Ook een Gemini van Google komt op de vraag, pardon prompt, naar nieuwe leiderschapsgoeroes met de bekende namen, zoals Brené Brown, Simon Sinek en Amy Edmondson.

Maar waar zijn de nieuwe leiderschapsgoeroes vandaag mee bezig? MT/Sprout dook in de lijstjes, zoals de Radar van Thinkers50, de Global Gurus en Young Global Leaders van het World Economic Forum. Dit is onze selectie: acht internationale leiderschapsgoeroes met een ander geluid en inspirerende concepten to watch.

Ludmila Praslova: Neurodivergenten inzetten als kanaries

Kanaries zijn lange tijd gebruikt om mijnwerkers tijdig te waarschuwen voor giftige dampen. Ludmila Praslova, een Russische die als hoogleraar in de VS werkt, trekt deze vergelijking nu door naar neurodivergente werknemers.

Zij ervaren de werkvloer op zo’n intense manier dat ze eerder aanvoelen wanneer die ongezond wordt. Pesten, een gebrek aan transparantie, lawaaierige kantoortuinen, allemaal elementen voor werkomgevingen waar mensen zich niet goed voelen.

Als leiders meer inzetten op de behoeftes van neurodivergente talenten, dan profiteert de rest daarvan automatisch mee. Hoe ze dat moeten doen, beschrijft ze in The Canary Code dat begin mei uitkomt.

Die kanariecode omvat onder meer flexibiliteit voor het invullen en deelnemen aan het werk, focus op output, transparante communicatie en aandacht voor rechtvaardigheid. Leiders kunnen rekenen op meer robuuste oplossing en productievere werknemers.

Lees ook: Managers zijn niet tegen autisten, maar ze moeten wel mee gaan borrelen

Thomas Roulet: Welzijnsintelligentie voor leiders

Leiders hebben nog altijd het idee dat leiderschap iets is wat ze niet hoeven te leren. Dat merkt Thomas Roulet elke keer opnieuw wanneer hij zijn leiderschapscursus start in het kader van de Cambridge-mba.

Ondertussen neemt het aantal afwezigen door stress, burn-out of andere problemen alleen bij organisaties maar toe. Roulet ziet welzijn op het werk vooral afnemen. Leiders moeten daarom werken aan een nieuwe set vaardigheden. Hij noemt dat well-being intelligence (WBQ).

Leiders moeten niet alleen weten wanneer hun mensen aan het worstelen zijn met angst en stress, maar ook begrijpen wanneer en hoe ze hen kunnen ondersteunen. Daarbij moeten ze ook de grondoorzaken van de problemen onderzoeken en aanpakken. Niet alleen op individueel niveau, maar ook op team- en organisatieniveau.

De Brits-Franse Roulet is auteur van The Power of Being Divisive. Hij werkt al aan een nieuw boek: Wellbeing Intelligence at Work.

Lees ook: Efficiëntiedrang gaat ten koste van werkgeluk

Mita Mallick: Vrouwen vragen wel om loonsverhoging

Mita Mallick haalt hardnekkige mythes onderuit over inclusie, gelijkheid en diversiteit. Bijvoorbeeld het idee dat vrouwen niet om loonsverhoging vragen. Dat doen ze wel, maar hun vraag wordt niet serieus genomen, afgewimpeld of gewoon genegeerd.

Aan leiders de taak om een werkomgeving te creëren waarin iedereen zich thuisvoelt. Mensen moeten zich gezien en gewaardeerd voor hun talent, om hun andere perspectieven en hun bijdragen.

Dat betekent dat leiders ook hun eigen vooroordelen moeten begrijpen en aanpakken. Als het gaat over het behoud van talenten, dan is inclusie de krachtigste tool die leiders tot hun beschikking hebben.

De Indiaas-Amerikaanse Mallick is de auteur van de bestseller Reimagine Inclusion. Ze wordt wereldwijd gezien als een expert in diversiteit, gelijkheid en inclusie.

Lees ook: Diversiteitsquota zijn als pijnstillers, ze lossen het echte probleem niet op

Greg Bernarda: Up-ruptie vervangt disruptie

Na twintig jaar disruptie is het tijd voor iets anders. De Zwitser Greg Bernarda is de bedenker van het nieuwe concept up-ruptie. Dat gaat ook over het opschudden van vastzittende of verouderde praktijken, maar dan niet met het doel om ze te vernietigen.

Bernarda ziet meer in het optillen, om zo weer nieuwe waarde en meer betekenis te creëren. Up-ruptieve leiders overstijgen de gebruikelijk zakelijke efficiëntie en rationaliteit. Ze laten zich niet beperken door een industrie of sector, maar omarmen juist veel meer complexiteit.

Dit zijn de leiders van ecosystemen, met een veel grotere verantwoordelijkheid. Ze zorgen niet langer voor het eigen huis, maar voor een heel dorp, inclusief de infrastructuur en de uitbreiding daarvan. Dat klinkt als… een burgemeester. En zo noemt Bernarda de nieuwe leiders dan ook.

Lees ook: Hoe Brabant een succesvol ecosysteem voor startups bouwde

Rachel Botsman: Vertrouwen in een digitale wereld

Rachel Botsman lanceert in 2010 één van de tien ideeën die volgens Time de wereld gaan veranderen. Haar boek What’s Mine is Yours voorspelt de opkomst van de deeleconomie. Ze is meteen de grondlegger van het begrip collaborative consumption.

Zeven jaar later vestigt de Britse zich met haar tweede boek Who Can You Trust als expert in vertrouwen in een digitale wereld. Technologie ontmantelt vertrouwde instituten, maar ondertussen ontstaat er een nieuw soort vertrouwen – distributed trust noemt ze dat – via netwerken, organisaties en intelligente machines.

Vandaag geeft ze les aan Saïd Business School (Oxford) en begeleidt ze leiders in het bouwen, verliezen en herstellen van vertrouwen. Ze gelooft dat het toegeven van twijfel en het niet-weten een enorme boost is voor vertrouwen. Maar alleen als die leiders tegelijkertijd beloven dat ze er alles aan zullen doen om de juiste beslissingen te nemen.

Lees ook: Leiders moeten meer doen om werknemers voor te bereiden op AI

Chester Elton: Dankbaarheid is een leiderschapstool

Dankbaarheid is een essentiële eigenschap voor leiders vandaag. Daarmee bedoelt Chester Elton dat ze laten zien en voelen dat wat hun medewerkers doen belangrijk is. Uit meer dan twintig jaar eigen onderzoek blijkt dat hét succesrecept voor teams die goed presteren.

Geen angstcultuur creëren, maar juist waardering geven. Dit zijn leiders die hun mensen kennen en weten wat ze willen en ze daarbij helpen. Het gaat de jongere generaties niet om efficiëntie, maar om de impact die ze maken. Fouten maken is veilig, de inspanning wordt gewaardeerd, en het zijn leermomenten.

De Canadees heeft met co-auteur Adrian Gostick meerdere boeken geschreven: All In, The Carrot Principle, Leading With Gratitude en Anxiety At Work. Zijn Grattitude Journal telt inmiddels meer dan 300.000 abonnees.

Lees ook: Je dankbaarheid tonen, kleine moeite, groot plezier

Jon M. Jachimowicz: Passie vraagt om balanceren

Passie brengt heel wat positieve zaken met zich mee: het boost productiviteit en de groei en bloei van carrières. Maar, zo ontdekte Jon M. Jachimowicz, er kleven ook nadelen aan. Passie kan ook leiden tot uitputting en burn-out.

Voor de Amerikaanse Harvard-prof is passie een dynamisch gegeven: de boost aan energie is fijn, maar daarna zou ook een herstelperiode moeten volgen. Dat laatste gebeurt veel te weinig. Dat geldt voor werknemers én voor leiders.

Leiders kunnen met hun passie hun team uitputten, terwijl ze eigenlijk de werkdruk in balans moeten houden en moeten zorgen voor voldoende balans tussen werk en privé. Wie gepassioneerd is, werkt al gauw te veel uurtjes door en verwacht dat ook van anderen.

Jachimowicz wijst er ook op dat passie veel beter te zien is bij extraverte werknemers. Leiders mogen vooral niet vergeten dat introverte werknemers even gemotiveerd zijn. Alleen tonen ze dat op een andere manier, met de kwaliteit van hun werk bijvoorbeeld.

Lees ook: De kracht van de introverte leider

Céline Schillinger: Allemaal de barricade op

De Franse Céline Schillinger, founder en ceo van We Need Social, noemt leiderschap een ‘schadelijke ideologie’. Leiderschap schaadt individuen, organisaties en samenlevingen. Er dus staat ze op de barricade voor nieuwe en betere manieren om samen te werken en waarde te creëren.

Op naar collectief leiderschap, gebaseerd op drie pijlers: vrijheid, gelijkheid en broederschap. Ze vertaalt dat Franse devies in haar  bekroonde boek Dare to Un-Lead wel naar de business, waarbij ze put uit haar eigen brede ervaring, onderbouwd met wetenschappelijke inzichten.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Ze is een fervente aanhanger van positief activisme, waarbij iedereen samenwerkt aan hetzelfde doel. Weg dus met de typische hiërarchie en iedereen voldoende empoweren om te leiden. De taak van leiders is mobiliseren en verbinden van communities. Ze zijn succesvol wanneer ze zichzelf overbodig maken.

Lees ook: De baas van Bayer draagt de leiding over aan de werkvloer