Een ontslag is vaak pijnlijk, hard en zelfs vernederend. Een paar tips voor de manager om het ontslaggesprek minder pijnlijk te maken.
De voorbereiding van een slechtnieuwsgesprek maakt het verschil tussen een medewerker die vloekend en tierend het bedrijf uitstormt en een medewerker die het bedrijf teleurgesteld maar met begrip verlaat, zo beschrijft Anese Cavanaugh voor de Harvard Business Review.
Om het ontslaggesprek in beeld te krijgen, beginnen we met twee ontslaggesprekken. Beide keren wordt medewerker Joost ontslagen.
Scenario #1
De manager van Joost heeft besloten dat het tijd is voor het ontslag. In de afgelopen maanden heeft hij ingezien dat het onvermijdelijk is. Aan zijn medewerker heeft hij zijn ongenoegen nog niet geuit.
Doordat de manager het gesprek als onvermijdelijk beschouwt, bereidt hij het ook zo voor. In een 13-minuten durend gesprek verrast hij Joost met het nieuws, tegelijkertijd worden de twee meerdere malen onderbroken door prangende vragen aan de manager, die overigens ook afgeleid lijkt te zijn. De medewerker stapt het gesprek scheldend uit, heeft het gevoel dat zijn ‘werk-familie’ van de afgelopen jaren hem in de steek heeft gelaten en als zuur afscheidscadeau hem nog een schop meegeeft.
Wat ging er verkeerd? Bijna alles. Een medewerker die niet weet dat hij zijn werk niet goed genoeg is, kan zichzelf ook niet verbeteren. Het voorwerk van de manager had moeten zijn om feedback te geven op het werk van Joost en samen te kijken hoe dit kon verbeteren.
Ook tijdens het gesprek zelf maakt de gespreksleider veel fouten. Door een ontslag als noodzakelijk te beschouwen steekt hij niet de tijd en energie in een goed einde. Als kers op de taart worden de mannen meerdere keren onderbroken, ook niet de basis voor een vertrouwelijk gesprek.
Scenario #2
Joost heeft al maanden gesprekken gevoerd met zijn baas. Hij weet dat zijn werk – nog – niet goed genoeg is en krijgt veel feedback in de hoop dat hij groeit. Alleen gaat Joost niet – genoeg – vooruit en zijn baas besluit de stekker eruit te trekken. Ondanks de teleurstelling gaat Joost naar huis met de wetenschap dat dit bedrijf heeft geprobeerd hem te helpen.
Dit heeft de manager gedaan om het relatief positieve gevoel voor elkaar te krijgen:
Voorbereiding
Een ontslag kan nooit uit de helderblauwe hemel komen vallen. Door de feedback-gesprekken aan te gaan heeft de manager Joost de kans gegeven om te leren en te groeien.
Op het moment dat Joosts groei niet afdoende bleek, heeft zijn manager de knoop doorgehakt en het gesprek voorbereid. Met voorbeelden kan hij aangeven waarom het ontslag gegrond is. Het gesprek plant de manager in op een afgesloten ruimte, waarbij niemand de twee stoort.
Als laatste heeft de manager voorbereid wat hij gaat zeggen. Geen voorbereide speech, maar punten die hij aan stipt. Bij het voorwerk staat de persoon Joost centraal: Wie is hij? Waarom gaat hij eruit en welk gevoel moet daarbij komen?
Tijdens het gesprek
Als de preparaties goed zijn gedaan, verloopt het gesprek natuurlijk. Daarbij geef je als manager je intenties weer met de persoon, hoe gaat in dit geval Joost verder na deze dag? Daarop pas je je eigen energielevel en houding aan.
Do’s en don’ts tijdens het gesprek:
Don’ts
- Het hamburgermodel voor feedback. Toon één lijn tijdens het gesprek. Met de goed-fout-goed methode die als hamburger door het leven gaat, kom je tweeledig over op de medewerker. Laat de medewerker weten waarom je hem ontslaat en spreek dat zo uit dat hijzelf ook een bepaalde herkenning erin ziet. Bijvoorbeeld: “We hebben de afgelopen maanden een aantal keren gesproken over je groei binnen dit bedrijf. Zoals je weet is dat nog niet genoeg. Ik wil met je praten over de manier waarop we je functie hier kunnen afronden en hoe we je verder kunnen helpen in je carriere.”
- Vermijd de discussie. Tijdens het gesprek zal Joost ruimte nodig hebben om voor zichzelf op te staan, geef hem die ook. Leef je daarbij in, in zijn scenario. Na dit gesprek is niet alleen zijn komen weg, maar ook de invulling van – waarschijnlijk – 5 dagen van zijn week, de dagelijkse contacten met collega’s en de plek die hij als ‘zijn’ is gaan ervaren door de jaren heen.
- Ga in het ‘hij-zei dit of dit’ spel mee. Als je voorbeelden voorbereidt zorg dat deze buiten discussie staan. Ofwel je was er zelf bij, ofwel je kunt buiten twijfel stellen dat het klopt.
Do’s
- Erken de jaren werk die iemand in je bedrijf heeft gestoken. Dat iemand ontslagen moet worden betekent niet dat hij uitsluitend negatieve dingen op de werkvloer gebracht heeft.
- Geef duidelijkheid over de vervolgstappen. Welke ondersteuning krijgt iemand, hoe lang en hoe steekt de procedure in elkaar? Ben ook duidelijk over stappen die nog niet duidelijk zijn. Moet jij nog van iemand een 'oke' krijgen? Geeft dit dan aan, inclusief een tijdlijn waneer dit wél duidelijk is.
- Vraag wat de ander nodig heeft. Afhankelijk van de ruimte die je bedrijf geeft en jezelf wil geven aan de andere persoon kun je een uitstapprocedure opstellen.
- Start het gesprek met het slechte nieuws en geef iemand de ruimte om dit in zich op te laten nemen. Geef pas daarna de redenen.
Onthoud dat hoe goed je het gesprek ook voorbereidt en hoeveel kansen je iemand ook gegeven hebt: wees niet verrast als het nieuws niet goed valt. Als iemand boos of teleurgesteld reageert, jou de schuld geeft of in zijn eigen schulp kruipt, het is allemaal begrijpelijk.
