Het Brabantse bedrijf Hoppenbrouwers Elektrotechniek nam in 2008 afscheid van een hele laag middenmanagers en zag prompt de omzetten én de werknemerstevredenheid enorm toenemen.
De gemeente Hollands Kroon reduceerde de tijd waarin klachten van burgers werden opgelost van zes maanden tot drie dagen nadat zelfsturende teams de oude managementstructuur vervingen. En het aannemersbedrijf van René Kesselaar renoveert huizen veel sneller en goedkoper dan de concurrent sinds de werknemers en niet de leidinggevenden de beslissingen nemen.
Waarom zijn deze zelfsturende organisaties zo succesvol?
Guido Heezen, oprichter van het bedrijf Effectory, dat onderzoek doet naar bevlogenheid en betrokkenheid bij werknemers, kent talloze zelfsturende bedrijven. Volgens hem is het probleem dat veel gevestigde organisaties topzwaar zijn. ‘Als je lagen weghaalt gaan die organisaties lekkerder lopen.
In die logge bedrijven zijn veel te veel controlestructuren ingebouwd, met te veel rapportagelijnen. Een medewerker voelt de druk van boven: zijn manager hijgt in zijn nek, en die manager wordt op zijn beurt weer in de nek gehijgd door een andere manager.
Als er minder sturing is, is er over het algemeen ook minder angst. En angst is een ongelooflijke killer voor het creatieve vermogen. Je ziet dat organisaties angstvrijer worden als er meer autonome mensen zijn. Zodra je je medewerkers in een situatie zet waarin ze vrijer hun werk kunnen doen, functioneren ze beter, zijn ze veel bevlogener en worden ze productiever.’
Angstcultuur
Henny de Haas is directeur van Hoppenbrouwers Elektrotechniek. Hij is het met Heezen eens. ‘Achter de traditionele managementcultuur zit vooral angst. Managementlagen creëren procedures en protocollen om maar te voorkomen dat iemand een pen steelt. Ik ben een boerenzoon en wij zeiden altijd: je moet het kalf niet groter maken dan de koe. Door het wegnemen van allerlei taken die voorbehouden waren aan managers ontstaat een cultuur waarin medewerkers gedwongen worden om zelf na te denken. Dat leidt tot veel meer creativiteit en logica.’
Het kost hem geen moeite om de voordelen van de organisatie zonder managers aan te tonen. Hij somt op: ‘De betrokkenheid wordt groter, het ziekteverzuim wordt lager én de kwaliteit van het werk gaat omhoog, want mensen staan voor hun resultaat. Ze kunnen zich ook niet meer verschuilen achter managers.’
Ceremoniële dans
Bij Hoppenbrouwers werken ze al jaren met zelfsturende teams. De Haas stelde kort nadat hij directeur werd managers aan om de snelle groei van het bedrijf aan te kunnen.
Later noemde hij die aanstelling een fout: ‘Die managers waren met van alles bezig, maar niet met de goede dingen. En door die managementlaag drong ik niet meer door tot de organisatie, want ik had het gevoel dat alles eerst via de managers moest. Je wilt ze immers niet voorbijlopen, nietwaar? Het voelde als een ceremoniële dans.’
Na vier jaar werken in een traditionele structuur ging De Haas in 2008 stapsgewijs over op zelfsturende teams. In ieder team zijn alle expertises vertegenwoordigd en een van de leden functioneert als een meewerkend voorman.
De Haas: ‘Wij proberen binnen ons bedrijf natuurlijke leiders te spotten. Er zijn dingen waar leidinggevenden vaak goed in zijn, zoals inlevingsvermogen en passie. Laat ze die dingen vooral blijven doen. Maar dat betekent toch niet dat ze overal de eindbeslissing over moeten nemen? Leidinggevenden moeten wat dat betreft afleren wat ze altijd gedaan hebben, en ophouden dingen naar zich toe te trekken. Hun rol is veel meer richting geven.’
Guido Heezen vult aan: ‘Je moet alleen managen waar het nodig is.’ Hij gelooft erg in situationeel organiseren. ‘Ik ben niet van de lichting die vindt dat iedereen over moet naar zelfsturing. Het traditionele idee van één eindbeslisser, een aantal managementlagen en daaronder de uitvoerenden was een soort ‘one size fits all’. Nu dreigen we hetzelfde te doen met de zelfsturingtendens. We moeten voorkomen dat die overhyped wordt. Maar waar ik wel erg in geloof is dat je zo weinig mogelijk moet managen.’
Laat de zeilen vieren
Een bedrijf dat ‘te zwaar’ in de managers zit zou een proces in moeten om te verdunnen, vindt Heezen: ‘Vergelijk het maar met zeilen. Als je de schoot wat laat vieren ga je sneller, tot het moment dat het zeil aan de andere kant begint te bollen. Dus je moet loslaten, een laagje managers weghalen, even kijken hoe het gaat, weer een laagje weghalen, totdat je ziet dat het niet meer positief werkt. Het is een beetje trial and error.’
Henny de Haas doorliep dat proces met succes. Hoppenbrouwers bleef de afgelopen jaren fors groeien en zijn teams zijn grotendeels autonoom. Ook grote orders tekenen ze zelf. ‘Het is toch een raar idee dat bedrijven allemaal facturen laten klaarleggen en dat iemand hoger in de organisatie al die facturen moet aftekenen? Wat is nou je waarde als je alleen maar die handtekening hoeft te zetten?’
Bij Hoppenbrouwers keuren de teams hun eigen facturen goed, ook als het om miljoenenorders gaat. ‘Mensen zijn supergoed in staat om de dingen zelf op te lossen. Waarom vragen mensen in organisaties overal toestemming voor? Dat zit in het systeem! Dat is ze aangeleerd door de leiding.’
