Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Vrouwen zijn dol op tech

Je moet ze met een lantaarntje zoeken op bèta-studies en in technische beroepen. Toch gaan vrouwen en techniek prima samen. Ze gaan er alleen anders mee om.


De grootste techbedrijven ter wereld studeren ijverig op de behoeften van vrouwen. Soms komen daar bijna ­beledigende producten uit voort. Nog steeds denken veel fabrikanten vrouwen wel over de streep te krijgen door hen ­dezelfde elektronica als de man aan te bieden, maar dan in een kleinere, rondere, roze en gebloemde variant.
Soms wordt er ook echt doorgedacht over de functionaliteit van elektronica. Vaak met hilarisch resultaat, zoals de ­minieme Samsung Ladyphone met menstruatie­kalender én BMI-berekening. Later ­revancheerden de Koreanen zich met ­ladyphones die wél strak waren vorm­gegeven en voorzien waren van nuttiger functies. Wat bijvoorbeeld te denken van de Fake Call-knop: jezelf laten bellen om snel een gesprek of vergadering te ­kunnen onderbreken?

Valkuilen

Ook navigatie-apparatuur is zo’n ­categorie consumentenelektronica vol valkuilen. Een paar knappe koppen bij VDO Dayton bedachten bijvoorbeeld een paar jaar geleden dat vrouwen anders kaartlezen; ze draaien de kaart mee met de rijrichting. Daarom voorzag hun ­navigatiekastje in een man/vrouwknop; het noorden boven voor de heren, de ­rijrichting voor de dames. Een succes werd het niet.
Toch valt het niet te ontkennen: vrouwen gaan anders om met technologie dan mannen. Dat ziet ook antropologe ­Genevieve Bell, die bij techgigant Intel al 10 jaar lang een dagtaak heeft als ­Director of User Experience, waar ze een team leidt dat onderzoekt hoe consumenten met technologie omgaan. Vrouwen zijn een belangrijk onderzoeksobject, zei Bell ­recent in het zakenblad Fortune. “Ze stellen andere eisen aan technologie. Maar dat betekent niet dat we alles ­kleiner en rozer maken. We zitten niet te wachten op een girlification of ­technologies.”
Waar het dan wel om draait? Wereldwijd worden vrouwen overladen met taken: het huishouden, de (emotionele) zorg voor de hele familie en een baan: dan blijft er weinig tijd over om te spelen met technologie. Bell zegt er nog net niet bij dat mannen dat wél ­hebben, maar we voelen hem wel: technologie is gereedschap, geen speelgoed. “Technologie moet gewoon werken, ­zodra het uit de doos komt. Het moet bruikbaar zijn, en liefst bijdragen aan een druk leven vol multitasking.”

Allergisch

Vrouwen zijn allergisch voor techniek die niet ­voldoet, zegt ze. Maar dat betekent niet dat vrouwen een afkeer hebben van moderne technologie. Zo blijkt uit onderzoek van Facebook dat 64 vrouwen van hun gebruikers vrouw is. En Bell heeft nog meer opmerkelijke cijfers: zo blijken ­vrouwen in Korea vaker draadloos te internetten dan mannen, volgens Bell omdat vrouwen hun aandacht vaak van de ene taak naar de andere moeten verleggen. Andere voorbeelden: vrouwen in de VS vormen ruim 75 procent van de internetters als het gaat om religieuze en spirituele zaken, van het checken van kerkaanvangsttijden tot (delen van) de ­zondagse preek via sms. In Singapore en ­Maleisië zijn huishoudsters erg in trek, als ze verstand hebben van draadloos netwerken. Vaak ­worden ze daarvoor naar ­speciale trainingen gestuurd. In ­India is bovendien 80 procent van de internetcafés in ­handen van vrouwen, veelal micro-gefinancierd.

Hoera-cijfers

Maar dergelijke hoera-cijfers betekenen natuurlijk nog niet dat vrouwen en de technologiesector elkaars beste vrienden zijn. Afgezien van toppers als Xerox-ceo Ursula Burns, ­Facebook-coo ­Sheryl Sandberg, Meg Whitman (eBay) en ­Carly Fiorina (HP) zijn vrouwelijke bestuurders in de ­techbranche nog zeldzamer dan elders. Ook aan het ondernemersfront is de spoeling zó dun, dat onze eigen Claire Boonstra van ­Layar al meteen doorstootte tot de Most ­Influential Women in ­Technology-lijst van Fast Company.

Eigen bestwil

De VN Commission on the Status of Women maakt er volgend jaar dan ook werk van: de toegang van vrouwen in techniek en wetenschap moet omhoog. En voor fabrikanten is daarbij een belangrijke rol weggelegd. Zo participeerde onder meer Bang & Olufsen in Denemarken al in een project om productontwerp beter aan te sluiten op vrouwelijke behoeften. ­Anderen moeten volgen, ook voor hun eigen bestwil. ­“Mannen ontwerpen over het algemeen ­producten vanuit mannelijke vooroordelen. Ze benaderen de markt naar ­beste kunnen, maar als ze meer rekening ­zouden houden met hoe vrouwen met technologie omgaan, kunnen ze een gigantisch marktpotentieel ­ontsluiten”, sluit Bell hoopvol af.

Wekelijks de nieuwsbrief van Werk en Leven ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

In MT19 was sprake van Exendis. Bedoeld was: Enexis.

Dit artikel is afkomstig uit MT magazine. Bestel de nieuwste editie online

Wacht even voordat je die feedback opvolgt, dat maakt je geloofwaardiger

Krijg je feedback van een collega, dan is de verleiding misschien groot meteen te laten zien dat je hebt geluisterd. Maar pas op: razendsnelle verbetering kan juist wantrouwen wekken, blijkt uit onderzoek.

Omgaan met feedback van medewerkers
Wanneer een leider snel verandert naar aanleiding van feedback, zien medewerkers dat als onecht. Foto: Getty Images

Stel je voor: je krijgt als leidinggevende stevige feedback van een medewerker en de volgende dag heb je je gedrag al veranderd. Een goed signaal naar de collega die je wat aandachtspuntjes influisterde?

Waarschijnlijk niet, blijkt uit recent onderzoek. Medewerkers interpreteren zo’n razendsnelle omslag juist als onoprecht, alsof de leidinggevende alleen maar doet alsof.

Onderzoekers Danbee Chon en Francis Flynn publiceerden hun bevindingen in Academy of Management Journal. Hun centrale vraag: hoe beoordelen medewerkers veranderingen die hun leiders doorvoeren naar aanleiding van feedback?

Het antwoord is enigszins verrassend. Niet de verandering zélf bepaalt hoe die wordt ontvangen, maar het tempo ervan.

Snelle verandering is verdacht

Uit meerdere studies bleek consistent hetzelfde patroon: wanneer een leider snel verandert naar aanleiding van feedback, zien medewerkers dat als onecht. Ze omschrijven het als ‘kunstmatig’ of ‘dubieus’. Geleidelijke verandering wordt daarentegen beschreven als ‘het resultaat van een doordachte, oprechte wens tot verbetering’ en als een teken van ‘persoonlijke groei’.

Lees ook: Tegenspraak kan een cadeau zijn of je ondermijnen, maar herken jij het verschil?

De onderzoekers maakten ook onderscheid tussen makkelijke en moeilijke veranderingen. Bij eenvoudige aanpassingen — zoals het vooraf rondsturen van vergaderagenda’s — wordt snelheid niet als problematisch ervaren. Medewerkers zien dat vooral als slagvaardig en voelen zich gehoord.

Maar bij ogenschijnlijk moeilijke veranderingen, zoals een betere luisteraar worden, wekt diezelfde snelheid wantrouwen. En dat wantrouwen blijft niet zonder gevolgen. Medewerkers zijn daarna namelijk minder bereid om in de toekomst opnieuw feedback te geven.

Wat leiders beter kunnen doen

De onderzoekers geven drie praktische adviezen voor leiders die feedback serieus willen nemen zonder hun geloofwaardigheid te verliezen.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Ten eerste: pauzeer bewust. Leiders zijn van nature actiegericht, maar juist een meer methodische aanpak overtuigt collega’s van oprechtheid. Stel jezelf vragen als: welke blinde vlekken legt deze feedback bloot? Wat is er echt voor nodig om dit te veranderen? Die reflectie hoeft niet lang te duren, maar moet wel zichtbaar zijn.

Lees ook: Die betweter is misschien wel je beste medewerker

Ten tweede: leg je redenering uit. Als een snelle reactie toch noodzakelijk is, vertel dan waarom. Licht toe waarom de verandering minder tijd kost dan verwacht, of dat je er al langer over hebt nagedacht. Onderzoek laat zien dat zo’n uitleg medewerkers eerder bereid maakt ook in de toekomst feedback te blijven geven.

Ten derde: let op toon en lichaamstaal. Behandel ontvangen feedback als een ‘geschenk’. Stel vervolgvragen, toon aandacht en spreek je dankbaarheid uit. Het zijn signalen die medewerkers laten voelen dat hun input serieus genomen wordt, los van hoe snel er iets verandert.

Het gaat er niet om verandering te vertragen of om de schijn op te houden, om maar een paar misverstanden te komen. De onderzoekers stellen dat leiders vooral duidelijk moeten maken dat hun nieuwe gedrag voortkomt uit een echte overtuiging, in plaats van sociale druk. En wanneer medewerkers dat geloven, ontstaat er een cultuur van vertrouwen.