Leiding geven aan een universiteit betekent een brugfunctie tussen eigenwijze wetenschappers en de buitenwereld, zegt Victor van der Chijs.
Van der Chijs is ruim 2 jaar voorzitter van het College van Bestuur van de Universiteit Twente. Maar hij is geen onderwijs- of onderzoeksveteraan. Eerder werkte hij onder meer bij Schiphol Group en bij ING. In zijn carrière heeft hij veel verschillende disciplines meegemaakt: van financiële sector naar logistiek naar creatieve industrie en meest recent dus naar wetenschap en onderwijs. ‘Ik denk dat dat goed is', zegt hij daarover. 'Ik heb in ieder geval het idee dat ik daar zelf voordeel aan heb. Je moet oppassen dat je niet zozeer in je eigen val trapt en te veel doet wat je altijd al hebt gedaan. Volgens mij is het kenmerk van een goede leider dat hij in staat is over de grenzen van zijn eigen professie en zijn eigen wereld heen te kijken.’
Grote span of control
Aan de Universiteit Twente heeft Van der Chijs een behoorlijk grote span of control, zoals hij dat zelf noemt. De faculteiten en onderzoeksinstituten rapporteren alle aan het College van Bestuur. Dat geldt ook voor de stafafdelingen.
Professionals die meer weten
Van der Chijs ziet zichzelf als een mensgerichte leider, en dat komt omdat hij van buiten de academische wereld komt: ‘Omdat ik te maken heb met professionals die veel meer van de inhoud weten dan ik, bepaal je samen de koers. Ik voel me vaak meer scheidsrechter dan aanvoerder. Uiteraard is het College het gremium dat de strategie bepaalt, maar uiteindelijk zijn het de mensen die het werk moeten doen. Daarnaast vind ik dat de kwaliteit van een organisatie wordt bepaald door zijn collectieve intelligentie en daarvoor moeten mensen goed samenwerken.'
'Ik geloof helemaal niet in de leider die ver voor de troepen uitloopt. Ik geloof in leiders die juist in staat zijn om verschillende signalen te combineren, verschillende ideeën te wegen en daar het beste uit te pikken.'
Ik geloof helemaal niet in de leider die ver voor de troepen uitloopt'
Wetenschap is erg met zichzelf bezig
Tegelijk brengen onderwijs en onderzoek als werkgebied hun eigen kenmerken met zich mee: ‘In de wetenschap zijn organisaties vaak heel erg met zich zelf bezig is en niet zo zeer met de buitenwereld. Het is mijn taak om goed op te letten wat er in de buitenwereld gebeurt. Kijken hoe dat impact heeft en daar ook vragen over stellen aan de organisatie. Maar zeker niet met het idee, dat ga ik allemaal bedenken en dan volgt de rest wel. Integendeel.'
Ik zie het als mijn taak overzicht te hebben en om iets slims te doen met al die kennis in de organisatie'
'Ik moet het overzicht hebben'
'De universiteit is een a-specifieke omgeving, want je hebt te maken met faculteitsbesturen, maar ook met je wetenschappelijke medewerkers en dat zijn eigenwijze types. En dat moeten ze ook blijven. Want die mensen zijn juist zo goed omdat ze zo eigengereid zijn. Daar moet je gebruik van maken. Hun specialisme is hun kracht en tegelijkertijd zijn ze daardoor heel erg gefocust op één bepaald onderwerp. Ik zie het als mijn taak juist wel het overzicht te hebben en om iets slims te doen met al die kennis die samenkomt in de organisatie.'
Leider schept voorwaarden
'Bij mensen die heel sterk inhoudsgedreven zijn, moet je voortdurend oppassen dat je niet te veel op hun stoel gaat zitten. Uiteraard ga je wel steeds het debat aan. Als goede leider moet je ideale voorwaarden scheppen om een organisatie zo goed mogelijk te laten functioneren.'
Bij mensen die sterk inhoudsgedreven zijn, moet je niet te veel op hun stoel gaan zitten'
'Dus op een universiteit betekent dat dat je probeert om samenwerking te creëren met de juiste bedrijven en overheden, dat je voldoende geld hebt om onderzoek te kunnen uitvoeren en zorgt dat je in de juiste netwerken zit. Je moet er ook voor zorgen dat je op het gebied van lobby de juiste dingen doet en zorgt dat je backing hebt. Zorgen dat je op de juiste manier in de publiciteit staat, zodat mensen, zowel onderzoekers als studenten, graag naar je toe komen.'
Eerst de tijd genomen
'Toen ik aantrad heb ik een paar maanden de tijd genomen om de universiteit goed te leren kennen, omdat ik van buiten de academische wereld kom. Ik geloof niet in iemand die een organisatie binnenkomt en gelijk vanaf dag één alles begint om te gooien, de zogenaamde 100 dagen. Volgens mij is dat echt ongeveer het stomste wat je kunt doen.'
Ik geloof niet in iemand die vanaf dag één alles gaat omgooien in zijn eerste 100 dagen. Dat is het stomste wat je kan doen'
'Natuurlijk, je moet binnen 100 dagen begrijpen waar het over gaat en dan de juiste vragen stellen. En dan tegen je mensen zeggen: dit heb ik aangetroffen, hoe kijken jullie daar tegenaan? Volgens mij moeten we die kant op. Vervolgens kijk je hoe de organisatie daar op reageert.'
Meerjarenstrategie
'Een universiteit werkt op basis van meerjarige strategische plannen. Toen ik aantrad, liep het toenmalige strategische plan bijna af. Dus één van mijn eerste opdrachten was: maak een nieuwe plan voor de komende 5 tot 8 jaar. Dat heb ik gedaan, maar dat heb ik zeker niet alleen gedaan. Ik heb er wel accenten in gelegd, maar vooral goed naar de organisatie geluisterd en gevraagd ‘wat vinden jullie belangrijk’, ‘waar zien jullie het fout gaan’, ‘waar gaat het goed’, ‘welke kant moeten we volgens jullie op’. Daar is een nieuwe strategie uitgekomen. Die is dus niet vanuit een ivoren toren bedacht, maar iedereen heeft er aan bijgedragen.'
Weer naar buiten gericht
'Na 2 jaar kan ik zeggen dat het naar tevredenheid loopt. Ik heb het idee dat de organisatie behoorlijk op stoom komt. Destijds trof ik een universiteit aan die nogal in zichzelf was gekeerd, maar tegelijkertijd wel heel veel goede dingen had. Dus ik heb er met name voor gezorgd dat de universiteit zijn blik weer naar buiten richt. Dus zo goed mogelijk met het bedrijfsleven samenwerken, zorgen dat er extra financiering binnen komt, zorgen om in de juiste netwerken terecht te komen. Dat zie je nu allemaal geleidelijk op zijn plek vallen.'
Reageren op eigen organisatie en maatschappij
'Leiderschap is volgens mij: het vroegtijdig kunnen signaleren van bepaalde ontwikkelingen in de maatschappij en binnen je eigen organisatie. En daar op reageren op een hele effectieve manier. Maar bij een organisatie als een universiteit die zo’n brede opdracht heeft, met het opleiden van studenten en goed onderzoek doen, is uiteindelijk het allerbelangrijkste: valorisatie. Dat betekent ervoor zorgen dat alles wat er op een universiteit gebeurt, maatschappelijke en economische meerwaarde heeft.'
Meerdere dingen goed doen
'Daarom moet je niet alleen talenten hebben die heel goed zijn in maar één ding. De sterkste talenten binnen een universiteit zijn juist degenen die in staat zijn om meerdere dingen goed te doen. Dat zijn mensen die supergoede onderzoekers zijn en tegelijkertijd zichzelf ook heel goed weten te verkopen, in staat zijn geld binnen te halen en in staat zijn de juiste studenten aan te trekken.'
De sterkste talenten binnen een universiteit zijn juist degenen die in staat zijn om meerdere dingen goed te doen'
De organisatie uitdagen
'Eén van de dingen die ik volgens mij redelijk goed kan, is een organisatie uitdagen, zonder dat die onmiddellijk voelt ‘we moeten op onze tenen lopen’. Maar ik stel wel voortdurend vragen. Ik heb daar de organisatie in het begin ook echt wel op scherp gezet. Zeker bij een organisatie als een universiteit die gericht is op de lange termijn, is het overheersende gevoel veelal: ‘We doen dit zo omdat we het altijd zo hebben gedaan’. Mijn reactie is: ‘Dan moeten we kijken of dat nog wel zo slim is. Ga eens bedenken hoe het op een andere manier kan’. Daar hebben mensen soms best wel een beetje moeite mee, om dat te kunnen. Tegelijkertijd vinden ze dat ook wel weer spannend.'
Dit is het derde interview in een serie over talent en leiderschap in Nederland. De komende weken volgen nog meer afleveringen, voorafgaand aan de Big Improvement Day. Op die dag, 19 januari 2016, worden ook de resultaten van het kwantitatieve deel van het Nationaal Leiderschapsonderzoek bekend gemaakt, dat dit jaar in het teken staat van het thema 'Talent'.
Lees ook de eerdere afleveringen:
- Margriet Vonno: 'Sinds ik er ben, wordt er weer gelachen'
-
Lidwien Suur: 'Disruptie? Vooral niet in paniek raken'
