Wat maakt een bedrijf tot een Best Managed Companie? 'Bij snelle groei wordt meestal vooral op omzet gestuurd.'
In 1993 hadden enkele Canadese medewerkers van Deloitte een idee: het uitschrijven van een wedstrijd voor bedrijven in het middelgrote, niet-beursgenoteerde segment, vergezeld van een programma dat die ondernemingen moet ondersteunen bij de verdere professionalisering van hun bedrijfsvoering. De winnaars zijn inmiddels gehuldigd. Het vignet 'Best Managed Companie' prijkt al trots op menig homepage en hier en daar is zelfs een champagnefles ontkurkt. Maar wat houdt de titel eigenlijk in?
- De winnaars van de Nederlands Best Managed Companiesverkiezing 2010
- Jaap van Duijn: Ook winnaars BMC krijgen het nog zwaar
De eerste editie van de Best Managed Companies was geboren. Een formule die wist uit te groeien tot een instituut in Canada. Na 14 jaar sleutelen werd besloten er de landsgrenzen mee over te steken, waarbij Mexico, Ierland en Nederland het spits mochten afbijten. In Nederland is Best Managed Companies inmiddels een toenemend succes. De derde editie trok 150 deelnemers. Nieuwsgierig? De winnaars van 2010“Een Best Managed Company, dat is een goed geleid bedrijf”, trapt Herman Roose van organisator Deloitte maar eens een open deur in. En er moet sprake zijn van succes, vervolgt hij, al relativeert hij die open deur daarna meteen. “Succes is een gevaarlijk begrip. Hebben we het dan over succes op de korte of de lange termijn?” Roose is bij Deloitte Nederland eindverantwoordelijke voor het BMC-programma. Als zodanig is hij een van de mensen die bedrijven bezoeken om te bepalen of ze doormogen naar de volgende ronde. “Je komt ze tegen: bedrijven die met tientallen procenten gegroeid zijn. Een prestatie op zich natuurlijk, maar wij kijken of ze daarnaast niet vergeten ook hun continuïteit te waarborgen. Door het gedrag van het management kan een BMC ook binnen de kortste tijd BMC-af zijn.” Aan wat voor gedrag denkt hij dan? “Bij snelle groei zie je meestal dat er vooral op omzet wordt gestuurd. Maar snelle groei brengt ook grote risico’s met zich mee. En als je niet zorgt dat je organisatie meegroeit, heb je op den duur geen controle meer. Er moet balans zijn in het groeiproces. Het gaat ook om de duurzaamheid van de waarde die je creëert. En daar proberen we met de Best Managed Companies de vinger op te leggen.”
De jury bestaat uit: Jan Hoogkamer, directeur bestuurs- en directiezaken bij de Kamer van Koophandel. Peter Swinkels, voormalig bestuursvoorzitter van Bavaria en vertegenwoordiger van VNO-NCW. Carla Koen, hoogleraar Entrepeneurship & Innovatie aan TiasNimbas Business School
Duurzaamheid en waarde
Henk van Houtum is zo’n ondernemer die alles van duurzaamheid weet. Zijn familiebedrijf Van Houtum doet dit jaar voor de derde keer mee aan de BMC-competitie. De Noord-Limburgse onderneming is in de papierindustrie een ware duurzaamheidskampioen, met een uitmuntend veiligheidsbeleid, een eigen energievoorziening en sinds eind vorig jaar het eerste toiletpapier in de markt dat het Cradle-to-cradlelogo mag dragen. Drie jaar geleden meldde Van Houtum zelf zijn bedrijf aan voor deelname aan de BMC-competitie. “Van nature zijn wij nogal bescheiden. Maar ik had van onze accountant begrepen dat onze systemen van goede kwaliteit waren en door deelname konden we uitvinden waar we stonden ten opzichte van andere bedrijven.” Tot zijn eigen verrassing mocht Van Houtum zich meteen al dat eerste jaar Best Managed Company noemen. Vorig jaar was Van Houtum winnaar in de categorie riskmanagement. Die triomf kwam voort uit het duurzame commitment van het bedrijf.
In de papierindustrie zijn milieu- en veiligheidsrisico’s belangrijke bedreigingen en omdat Van Houtum beide al jaren voortvarend aanpakt, was het bedrijf een logische winnaar. Van Houtum: “Alles bij elkaar heeft de BMC-competitie ons bevestigd in datgene waar wij al mee bezig waren. Door de erkenning die ze heeft gebracht, is ons zelfbewustzijn sterk gegroeid.” Ook bleken er heus nog punten aanwezig waaraan gewerkt moest worden. “Uit de scan bleek dat onze sales & marketing voor verbetering vatbaar waren. Voor de introductie van ons C2C-toiletpapier hebben we daar dan ook extra aandacht aan besteed, met als gevolg een veel agressievere, uitgesprokener aanpak dan we gewend waren.”
Gezonde groei en risisproof
Dit jaar doet het papierbedrijf weer mee. “De nieuwe methodologie bevalt me zeer”, zegt Van Houtum. “De categorieën waarop wordt beoordeeld zijn duidelijker geworden. Daardoor levert de feedback meer concrete informatie op. Ons nieuwe aandachtspunt is onze ict-structuur. De eerste concrete stappen daarvoor staan al op het programma.”
Is van Houtum een typische Best Managed Company? Je zou zeggen van wel. Er wordt vanuit een consistent duurzame visie gewerkt aan waardecreatie, het bedrijf laat een gezonde groei zien en heeft afgelopen jaar bovendien bewezen crisisproof te zijn. Volgens BMC-jurylid Carla Koen hangen al die mooie kwalificaties en resultaten vooral samen met de kwaliteit van het management. “Het leiderschap is cruciaal. Het begint bij iemand die op basis van passie en een visie in staat is mensen aan zich te binden. Maar dat leiderschap mag het niet voor zichzelf doen. Het moet zijn eigen ambities ondergeschikt maken aan die van de organisatie.”
Niet alleen operationeel goed bezig
Koen heeft het over wat de Amerikaanse auteur Jim Collins ‘Level 5-leadership’ noemt. “Als je binnen een organisatie niet het idee hebt dat je mensen gelukkig zijn, dan moeten de alarmlichten gaan branden. Heeft een bedrijf langere tijd goede resultaten en gelukkige medewerkers, dan is het op de goede weg.” Juist in het kleinere en middelgrote segment mist Koen echter vaak zo’n groeiambitie. “Veel ondernemers durven niet echt te kiezen en zijn daardoor vooral operationeel bezig. In dit middensegment onderscheiden de Best Managed Companies zich van een heleboel andere bedrijven, doordat ze juist wel zo’n visie durven te formuleren en erin slagen om hun mensen mee te krijgen in de consequente en gedisciplineerde uitvoering ervan.”
Koren op de molen van Pierre Guelen, directeur van IT-bedrijf Planon, vorig jaar winnaar in de categorie ‘Strategie’. Enkele jaren geleden formuleerde Guelen de ambitie om wereldmarktleider te worden in zijn branche – software voor facilitaire diensten – en sindsdien is Planon hard op weg die missie te realiseren. “We zijn er nog niet”, aldus Guelen. “Maar als straks de jaarlijkse marktrapportage van Gartner verschijnt, hoop ik dat we weer een stap verder zijn gekomen.”
Drie accountants op bezoek
Guelen deed vorig jaar voor het eerst mee aan de competitie. “Ik ben nooit zo’n voorstander van dergelijke trofeeën, maar dat vond ik met deze titel anders. Deelname hieraan heeft meerwaarde in het selectietraject. Bij andere prijzen kom je met een vlot verhaal al een heel eind, maar hier krijg je drie accountants op bezoek. Dat is heel wat anders.”
Wat hij er concreet heeft uitgehaald? “We hebben benchmarks gekregen op een heleboel terreinen van onze bedrijfsvoering, we hebben veel free publicity gehad, en doordat we onszelf een aantal keren goed hebben moeten presenteren, hebben we ons bedrijf weer eens kritisch tegen het licht gehouden. Bovendien kregen we te zien dat we qua risicomanagement nog een paar stappen moesten maken. We hadden bijvoorbeeld nog geen protocollen over wie wanneer waarvoor tekenbevoegd is. We hebben een bedrijfsjurist aangenomen en die is aan de slag gegaan om dat op niveau te krijgen.”
Levensvoorwaarde
Guelen was onder de indruk van zijn mededingers. “Alle sectorwinnaars van vorig jaar waren niet alleen goede ondernemers, maar ook goede managers.” Dat is in zijn ogen het geheim van een Best Managed Company. Ben je alleen een goede ondernemer, dan loop je het risico dat je al groeiend een keer uit de bocht vliegt. Maar ben je alleen een goede manager, dan kan het zomaar zijn dat je stopt met groeien.
Je moet dus beide beheersen om in deze competitie te kunnen winnen. En je moet tegen kritiek kunnen, want die ga je zeker krijgen. “Maar daar zit hem nu juist de kneep”, zegt Guelen. “Als je die kritiek gebruikt om je bedrijfsvoering verder te verbeteren, kom je verder. Sterker nog: in mijn ogen is positief kunnen omgaan met kritiek de eerste levensvoorwaarde om te groeien.”
Groei werkt verslavend
Dus het begint met passie en ambitie. Dan is er leiderschap; het vermogen andere mensen te enthousiasmeren en mee te nemen in je plannen. Dat leiderschap dient vergezeld te gaan van een visie; een plan voor de toekomst waar je je aan wilt verplichten. En het moet ten dienste staan van de organisatie en die visie, niet van het vergroten van het eigen ego en de eigen portemonnee. Verder dient er sprake te zijn van groei over een lange periode, en de organisatie moet daarbij meegroeien, in al haar facetten, waarbij de balans tussen de verschillende organisatieonderdelen niet wordt verstoord. Het is allemaal nogal wat.
Of, om met Herman Roose te spreken: “Groei werkt verslavend. Heb je het gevonden, dan moet je discipline betrachten en werken aan je organisatie, om te zorgen dat je het op de lange termijn kunt vasthouden. En dat betekent soms misschien dat je een grote nieuwe klant moet weigeren. In der Beschränkung zeigt sich der Meister.”
What’s new?
Editie 2010 van de Best Managed Companies-contest verschilt van zijn voorgangers onder andere in het feit dat de bedrijfsdoorlichting nog verder is aangescherpt. Daarbij wordt nu gebruik gemaakt van het door Deloitte samen met de Universiteit Utrecht ontwikkelde Business Maturity Model, een model waarmee de kwaliteit van strategie en management wordt gemeten (zie hieronder). Een ander verschil met 2009 is dat geen categoriewinnaars meer worden aangewezen. Bedrijven die meedoen kunnen gebruik maken van door Deloitte beschikbaar gestelde coaching om zich volgend jaar beter te kwalificeren. Binnenkort kunnen bedrijven zich bovendien inschrijven voor de TiasNimbas BMC Masterclass, opgebouwd uit drie blokken (Strategie, Besturing & beheersing en Innovatie), die in het najaar van start gaat.
Het Business Maturity Model
In traditionele modellen waarmee de kwaliteit van bedrijven wordt gemeten, ligt de nadruk doorgaans op groei. De premisse luidt: wie snel kan groeien, heeft vast z’n andere zaakjes ook het best op orde. Maar het recente verleden heeft aangetoond dat dat lang niet altijd zo is.
Sinds 2000 heeft Deloitte samen met de Universiteit Utrecht een wetenschappelijk model ontwikkeld dat de nadruk legt op balans en daarmee de duurzaamheid van de organisatie: het Business Maturity Model (BMM). Dat is dit jaar voor het eerst gebruikt bij de beoordeling van de kandidaten voor Best Managed Company 2010. In dit BMM vullen de directeur en eventuele andere verantwoordelijken binnen een bedrijf een online vragenlijst – de scan – in, die zowel de in hun ogen gewenste als huidige situatie meet.
Er worden vijf pijlers gemeten waar een bedrijf op rust:
| 1 | Strategie & beleidsvorming |
| 2 | Organisatie & processen |
| 3 | Besturing & beheersing |
| 4 | IT |
| 5 | Mensen & cultuur |
Van elke pijler wordt het ontwikkelingsniveau bepaald, waarna in nadere gesprekken met adviseurs een ontwikkelpad wordt uitgezet.
Er zijn vier niveaus mogelijk:
| 1 | Pioniersniveau |
| 2 | Procesniveau |
| 3 | Systeemniveau |
| 4 | Netwerkniveau |
Het idee is dat, wanneer de ontwikkelingsniveaus van de vijf afzonderlijke pijlers goed met elkaar in balans zijn, de prestaties van de organisatie beter zijn. Daarbij geldt dat in zeer competitieve industrieën organisaties met een hoog ontwikkelniveau beter presteren dan organisaties met een laag ontwikkelniveau. Wat wetenschappelijk onderzoek overigens ook heeft aangetoond.
Een bedrijf dat optimaal presteert, combineert balans met een ontwikkelniveau dat passend is bij de omgeving waarin het opereert. De nadruk ligt dus op balans tussen de verschillende pijlers. Die vormt de basis voor stijging in ontwikkelniveau, en niet andersom.
Voor meer informatie: www.businessmaturity.nl of [email protected]
