Amerikaanse bedrijven, zoals Amazon en Goldman Sachs, eisen inmiddels dat werknemers terug naar kantoor komen. Dat is in Nederland nog niet het geval, maar de spanning tussen werkgevers en werknemers neemt wel toe.
Uit een recent onderzoek van LinkedIn blijkt dat 47 procent van de Nederlandse professionals zich onder druk voelt gezet om vaker naar kantoor te komen dan ze zelf willen. 59 procent van de werknemers tussen de 18 en 42 jaar ziet dat terugkeren als problematisch.
Werkgevers die hun mensen terug op kantoor willen zien, slaan de plank behoorlijk mis. Althans volgens Prithwiraj ‘Raj’ Choudhury, hoogleraar aan Harvard Business School en Wharton. Voor deze managementdenker is de toekomst van werk WFA, dat staat voor Work From Anywhere.
Hybride werken is halfzachte oplossing
Dat is niet te vergelijken met een paar dagen per week thuiswerken of remote werken op satellietkantoren. Dat hybride werken van vandaag is maar een halfzachte oplossing. Dit gaat over werknemers die zelf kiezen waar ze wonen en werken. Of dat nu in een loft in Tokio is of in een hutje in de Franse Alpen. De plek waar het kantoor van hun werkgever staat, heeft daar geen invloed op.
Leiders moeten beseffen dat WFA ‘de belangrijkste talentstrategie van de 21ste eeuw’ is, schrijft Choudhury. Daarvoor komt hij in The World Is Your Office, dat op 22 april verschijnt, ook met bewijs.
Dat heeft hij de afgelopen tien jaar verzameld op verschillende continenten, in verschillende sectoren en bij zowel gevestigde bedrijven als startups. Het belangrijkste argument om vanaf nu te gaan investeren in WFA? Het aantrekken en het behouden van divers en productief talent over heel de wereld.
Lees ook: Personeelstekorten los je niet op met pleisters plakken
Beter voor talent
Bedrijven die werknemers nog altijd in de buurt van hun vestigingen willen hebben, beperken zichzelf. Ze vissen in een kleine vijver, waar veel meer bedrijven in vissen. Waarom houden ze in deze digitale tijden nog vast aan geografische grenzen, vraagt de prof zich af.
Het is veel beter om het werk naar de werknemers te brengen, waar ze dan ook zitten. Bedrijven hoeven daarvoor geen nieuwe vestigingen te openen. Er is al evenmin gedoe met visa of emotioneel zware verhuizingen naar vreemde landen.
Onderzoek heeft al aangetoond dat werkgevers met de WFA-strategie beter gekwalificeerd en diverser talent aantrekken, dat de productiviteit verhoogd wordt, dat werknemers langer blijven hangen en dat er belangrijke kostenbesparingen aan vastzitten. Dat is ook de ervaring van bedrijven die deze strategie al toepassen.
GitLab en Zapier
Zo heeft ontwikkelaarsplatform GitLab geen kantoren, maar wel meer dan 2.000 werknemers verspreid over 65 landen. Het bedrijf wordt gewaardeerd op meer dan 8 miljard dollar. Softwarebedrijf Zapier heeft evenmin kantoren, maar wel meer dan 800 werknemers verspreid over 38 landen en een waardering van 5 miljard.
Choudhury heeft achter de schermen gekeken bij die bedrijven, maar ook bij USPTO, het patentbureau van de VS, dat in 2012 een eerste WFA-programma lanceerde. Dat leverde 4,4 procent meer productiviteit op. Na drie jaar noteerde het bedrijf al een besparing van 39 miljoen dollar op kantoorruimtes. GitLab bespaart zo 18.000 dollar per jaar, per werknemer.
Andere voordelen zijn het verminderen van de CO2-uitstoot van het forenzen en het voorkomen van leegloop van dorpen en kleinere stadjes, omdat de lokale talenten niet langer worden gedwongen te verhuizen voor een betere toekomst. ‘WFA is de toekomst, het is een win-win voor bedrijven, individuen en gemeenschappen.’
Kan ook bij fabrieken
Wie denkt dat WFA alleen interessant is voor techbedrijven, startups of de traditionele kantoorbanen in marketing, hr, klantenservice of juridische diensten vergist zich. Deze strategie kan veel breder worden toegepast, geeft Choudhury aan.
Wat gedaan kan worden op afstand, heeft dankzij de voortschrijdende technologie steeds minder beperkingen. Denk bijvoorbeeld aan digital twins, waarmee processen in fabrieken op afstand gemonitord kunnen worden. Ook ziekenhuizen of magazijnen kunnen volgens hem ‘gecontroleerd worden vanaf een keukentafel’.
BMW bouwt een slimme fabriek in Hongarije, die eind dit jaar open zou moeten gaan. Ingenieurs kunnen daar elk aspect van de productielijnen virtueel controleren. Choudhury was zelf bij de introductie van digital twins en AI-tools in een Braziliaanse fabriek van Unilever die wasmiddelen produceert.
Lees ook: Digital twins zijn het nieuwe businessmodel van HaskoningDHV
Digitale twins
Ook al was het trainen van medewerkers een uitdaging die enkele jaren in beslag nam, de uiteindelijke balans was positief. Optimalere processen, grotere hoeveelheden sneller produceren en minder energieverbruik.
Unilever heeft diverse fabrieken in onder meer Indonesië en Zuid-Afrika inmiddels verregaand gedigitaliseerd. ‘Het bedrijf speelt met het idee om één operationeel centrum te openen om toezicht te houden op de wereldwijde productie.’
Dat gebeurt al bij het digitale twin-model van de Turkse energiemaatschappij Enerjisa Üretim, dat op één centrale locatie alle centrales overziet. ‘Dat stelt de ingenieurs van dit bedrijf in staat om in Istanbul te wonen, in plaats van een afgelegen regio van Turkije.’
Alleen verwarren heel wat leiders nog altijd werk met kantoor, weet de hoogleraar. Ze zien vooral problemen in plaats van kansen. Choudhury brengt ze samen onder drie noemers: communicatie, kennisdelen en isolement. ‘Met de juiste managementpraktijken kan elk obstakel overwonnen worden.’
Obstakel 1: Communicatie
Het communicatieprobleem is echt niet nieuw. Bedrijven zijn al gewend aan werknemers op verschillende plekken en in verschillende tijdzones. De sociale cohesie is een argument dat managers vaak gebruiken om mensen te laten terugkeren naar de werkvloer.
Choudhury zet daar toch wat vraagtekens bij. ‘De Cupertino-campus van Apple omvat 360 hectare. Hoe groot is de kans dat werknemers contact hebben met iemand aan de andere kant van die campus? In een ander gebouw? Op een andere verdieping?’
Onderzoek uit 1977 heeft al aangetoond dat een afstand van 10 meter tussen collega’s de kans op spontane interactie aanzienlijk vermindert. En dat het bij 25 meter al wordt gereduceerd tot nul. ‘Het bijeenbrengen van de juiste mensen en de juiste informatie om effectief samen te werken op een innovatieve manier zal een uitdaging blijven.’
Workflow aanpassen
Technologie biedt ook hier een oplossing, informatie kan hierdoor veel gemakkelijker worden uitgewisseld. Direct via online meetings, of meer asynchroon via e-mail, apps of platforms zoals Slack. Bij GitLab is de workflow al helemaal aangepast op deze asynchrone vorm van communicatie.
Taken worden afgewerkt en op het eigen platform geplaatst, of er wordt om feedback gevraagd voor verbeteringen. ‘Heel wat anders dan het presenteren van een compleet product tijdens een teamvergadering om er dan achter te komen hoeveel het nog verbeterd kan worden.’
Bij appontwikkelaar Doist werken meer dan honderd mensen verspreid over 35 landen. Dit bedrijf werkt met hun eigen oplossing: Twist. Deze app zorgt voor de nodige transparantie, omdat mensen van alles in threads kunnen nazoeken. Kennis, beslissingen, discussies, vragen en dergelijke.
Grenzen stellen
Van niemand wordt een direct antwoord verwacht. Teamleden worden juist aangespoord om eerst na te denken voor ze hun ideeën opschrijven of feedback geven. Dat levert kwalitatief betere resultaten op dan ‘wat tijdens fysieke vergaderingen wordt geroepen’, vertelt een manager van het bedrijf in het boek.
Bovendien komen de winnende voorstellen minder vaak van ‘de mensen met hoge posities of de luidste stemmen’. Zo worden dus ook meer diversiteit, creativiteit en innovatie aangemoedigd. Tegelijkertijd moeten leiders wel grenzen stellen, zoals ‘ping-vrije uren’, om te voorkomen dat mensen te veel worden afgeleid.
Lees ook: Diversiteitsquota zijn als pijnstillers, ze lossen het echte probleem niet op
Obstakel 2: Kennis delen
Een andere veelgehoorde kritiek in managementkringen is dat het voor mensen die remote werken moeilijk is om bij te blijven, om te leren van elkaar of blunders te voorkomen dankzij meer ervaren collega’s. Hoe krijgen ze op afstand de relevante en actuele informatie die ze nodig hebben om hun werk te doen?
Choudhury erkent dat dit wel een uitdaging is, maar wijst erop dat allereerst alle informatie van de organisatie beschikbaar moet zijn. Van het aanvragen van budgetten, het schema voor een productlancering, tot sollicitatieprocedures. Zelfs ‘stilzwijgende informatie’ moet worden uitgeschreven en zo worden opgeslagen dat het te vinden is.
De praktijk bij bedrijven is dat dit soort informatie tot nu toe als tweederangs wordt beschouwd. De kwaliteit ervan is armoedig, de informatie is incompleet, verouderd, niet relevant, of bevat alleen feiten en cijfers in plaats van nuttige inzichten.
Tik-op-de-schouder-aanpak
‘Veel bedrijven hebben dat opgelost met een tik op de schouder aanpak’, schrijft hij. De informatie zelf is niet beschikbaar, dus wordt het alles aan de collega’s of de manager gevraagd. Die zijn of haar aanpak graag zal delen, al kan het bij een andere collega zo weer op een andere manier worden aangepakt.
Wat WFA doet, is dit gebrek aan nuttige informatie en praktijkkennis voor het voetlicht brengen. Het is een enorme investering, beseft Choudhury, maar voor een WFA-bedrijf is het essentieel om deze kennis tot in de details op te schrijven en toegankelijk te maken.
Bij GitLab hebben ze bijvoorbeeld een handboek gemaakt dat antwoord geeft op elke vraag die met hoe begint. Iedereen werkt er ook aan mee, het opschrijven waar ze aan gewerkt hebben en wat ze geleerd hebben is gewoon onderdeel van de dagelijkse job. Het is de prijs die ze betalen voor WFA.
Zelfs GitLab-founder en voormalig ceo Sid Sijbrandij besteedt een uur per dag aan het ‘codificeren’ van de opgedane kennis. Dit handboek is ook de eerste bron voor iedereen, dit is de Wikipedia van het bedrijf, en dus niet de senior collega of de manager. Als dit handboek geprint zou moeten worden, dan rollen er zo 2.000 pagina’s tekst uit de printer.
Lees ook: Drie grote uitdagingen voor hr en recruitment tot 2030
Obstakel 3: Isolement
Een andere drempel zijn de zorgen over het isolement waar werknemers op afstand in terecht zouden komen, zowel professioneel als sociaal. Daardoor denken managers dat ze veel meer zullen worstelen met het ondersteunen van hun mensen en dat ze signalen over burn-out bijvoorbeeld zullen missen.
WFA leidt vaker tot extreme betrokkenheid en het nodige overwerk, weet Choudhury. Hij raadt die managers aan om productiviteit te beoordelen op de kwaliteit van het werk en niet op het aantal uren dat erin is gestoken. Ook moet het bedrijf serieus investeren in welzijn. Werknemers op afstand die risico lopen, moeten worden begeleid.
Een andere uitdaging is het op afstand opbouwen van een professioneel netwerk. Dat is de sleutel voor continue groei en vooruitgang in de carrière, is de heersende gedachte. Voor Choudhury is die redenering wat te simpel.
Vooroordelen sijpelen digitaal door
WFA kan een risico zijn voor de carrière, maar hij wijst op andere, veel subjectievere factoren die een rol spelen. Vooral de (onbewuste) vooroordelen van managers bij het beoordelen van mensen voor promotie. Uit onderzoek van de auteur blijkt dat die biases ook doorsijpelen naar de digitale werkvloer.
Werknemers op afstand dragen in brede zin minder bij aan de organisatie, omdat ze niet deelnemen aan allerlei activiteiten. Ze zijn minder gehecht aan hun collega’s en ze zijn minder toegewijd aan de waarden en de missie. Het zijn zorgen die Choudhury erkent, maar daar zijn wel degelijk oplossingen voor.
Hij geeft er twee in zijn boek: virtuele waterkoelers en bedrijfsuitjes. De virtuele waterkoeler, bij ons beter bekend als de koffieautomaat, is een soort vaste en verplichte online afspraak waar deelnemers niet over het werk praten, maar over tuinieren, huisdieren of sporten.
Virtuele koffieautomaat
Het kunnen ook mentor- of vraag-en-antwoordsessies zijn met nieuwe medewerkers en managers. Of de ceo kan opeens opduiken en uitleg geven over de strategie. Wat deze virtuele events interessant maakt, is dat de deelnemers vooraf niet weten wie er aanwezig zal zijn.
Uit zijn eigen experiment bij een grote investeringsbank met stagiaires en managers bleek dat de virtuele waterkoelersessies een positief effect hadden op hun tevredenheid en productiviteit. Ook bleken de deelnemers na afloop van hun stage vaker een aanbod voor een baan te krijgen.
Eén deelnemer verwoordde het zo: ‘Op kantoor zaten de senior managers op een andere verdieping. Niemand van de stagiaires stapte de lift in naar deze cxo-etage voor een toevallig gesprekje. De virtuele waterkoelers waren een gamechanger.’
Bedrijfsuitstapjes
Bedrijfsuitstapjes op een aantrekkelijke locatie, waarbij het bedrijf de kosten op zich neemt, zijn ook een goede manier om te netwerken. Daaraan kunnen ook allerlei presentaties worden gekoppeld, over de strategie of nieuwe producten.
Zapier doet dat bijvoorbeeld twee keer per jaar en dan vijf dagen lang. De ene helft van de dag wordt ingevuld met activiteiten die focussen op het bedrijf, de andere helft met wandelingen, boottochten, bezoeken aan filmsets en dergelijke. Maar er is ook voldoende vrije tijd voorzien.
Het is niet de bedoeling dat dit een workation wordt, waarbij iedereen individueel aan het werk gaat, geeft Choudhury nog mee. Het doel is elkaar leren kennen, bouwen aan relaties en het bedrijf leren kennen. Denk ook aan het ontwikkelen van een set van rituelen die kunnen helpen bij het onderdompelen in de cultuur van het bedrijf.
Daarmee kunnen medewerkers op afstand een hele tijd vooruit, bevestigt zijn eigen onderzoek bij Zapier. Goedkopere opties zijn er ook. Zelfs korte gezamenlijke uitstapjes, zoals het volgen van een conferentie of een debatsessie, leiden al tot een betere connectie en samenwerking die lang aanhoudt.
Lees ook: Dit is wat werknemers echt belangrijk vinden in een baan
Hoe rijdt zo'n elektrische gezinswagen met hulpmotor? TechBusiness kreeg de kans om met het enige rijdende prototype Ampera ter wereld een blokje om te gaan. Het is nog steeds een Volt, maar van binnen en buiten gaat hij inmiddels gekleed als een Opel. Een vierzitter, want het lithium-ion accupakket loopt door een middentunnel tussen de twee achterzetels. In ruil daarvoor is de bagageruimte grotendeels behouden gebleven. Al met al is de leefomgeving vergelijkbaar met die van de Astra. 
Maar dan het rijden. Voor de fijnproevers: de 370 Nm aan koppel komt bij de 111 kW krachtige elektromotor vanaf de start vrij. Dat geeft hem vooral tot 50 kilometer het karakter van een krachtige diesel: je wordt zonder veel omhaal gelanceerd, in een auto die toch 1800 kilo weegt door de extra elektromotor en 200 kilo aan lithium-ion accu's. Schakelen hoeft niet, weer zo'n aardige bijkomstigheid van elektrokarren. Tot 160 kilometer per uur, daar is de top op begrensd omdat volgens GM sneller té inefficiënt zou zijn, blijft de Ampera comfortabel en hoor je alleen banden- en windgeruis. 
De Ampera rijdt dus prima. Dankzij zijn range extender hoef je nooit stil komen te staan, wat hem een zinvol alternatief maakt voor een pure batterijwagenn als de Nissan Leaf of de Mitsubishi iMiEV. Maar hoe zit dat nou met die uitstoot? Opel heeft die laten testen volgens een officiële voor zijn nieuwe categorie aangepaste cyclus, waarin de Ampera 11 kilometer rijdt op stroom, en nog eens 11 kilometer met de benzinemotor in bedrijf. De uitkomsten zijn versleuteld tot een gemiddelde waarde van 1,6 liter per 100 kilometer.
