Bang om kritische feedback te geven? Met een nieuwe test kunnen managers zien hoe zij scoren ten opzichte van hun collega's.
De test, die hier is in te vullen, is ontwikkeld door Gytha Heins, oprichter en managing partner van Be7 (foto). Zij is bezig met een grootschalig onderzoek naar (succesvol) aanspreekgedrag. Daarin heeft zij onder andere een online enquete uitgevoerd onder meer dan 500 ervaren leidinggevenden in Nederlandse organisaties. Als je zelf ook de acht vragen beantwoordt, kun je kijken hoe je scoort ten opzichte van de gemiddelde Nederlandse manager. En aan het eind ontvang je ook nog eens een pdf met een aantal conclusies en aanbevelingen.
Confronterende feedback
Uit het eerdere onderzoek dat Heins deed, blijkt dat het aanspreekgedrag van de Nederlandse manager beter kan. 'Al jaren blijkt dat we een hekel hebben aan het brengen van slecht nieuws en het geven van kritische feedback, alle feedback die niet positief is. De Amerikanen gebruiken vaak het woord ‘negatief’, om de tegenstelling duidelijk te maken. Wij gebruiken in Nederland ook wel woorden als constructief, opbouwend of corrigerend, wat vooral verwijst naar het doel van dit soort feedback. Of we noemen het confronterende feedback, omdat het door de ontvanger vaak zo ervaren wordt', aldus Heins.
Weerstand
Charles F. Bond en Evan L. Anderson toonden al in 1986 in The Journal of Experimental Social Psychology aan dat de weerstand met betrekking tot het brengen van slecht nieuws niet zozeer te maken heeft met interne conflicten, maar vooral gebaseerd is op de wens om positief over te komen op anderen. We willen graag gezien worden als empatisch en betrokken, en zeggen daarom liever iets aardigs dan dat we elkaar de waarheid zeggen.
Negatieve feedback, positieve impact
Een veel recenter (online) onderzoek van Jack Zenger en Joseph Folkman, uitgevoerd begin vorig jaar, laat zien dat er sindsdien weinig veranderd is. Van de ondervraagden vertelde 57 procent dat negatieve feedback een positievere impact heeft op het verbeteren van hun prestaties dan positieve feedback. 72 procent denkt dat zijn prestaties verbeteren als de leidinggevende meer constructieve feedback zou geven en 92 procent was het eens met de stelling ‘negatieve feedback helpt om prestaties te verbeteren, mits het op een goede manier gegeven wordt’.
Mind the gap
De kloof tussen de wens ongezouten kritiek te krijgen en aan de andere kant de onwil die kritiek te geven is opmerkelijk, zegt Heins. 'Die was in het recente onderzoek mooi verwoord als "employees want the negative feedback managers hate to give". Maar de kloof is volgens mij zelfs breder dan dat. We snakken naar nu eindelijk eens echt eerlijke feedback in onze werkomgeving, maar er is niemand die het graag aan ons geeft.'
Wel ontvangen, niet geven
Ontvangen willen we het dus wel, zegt Heins, maar geven niet. Best ironisch, zegt ze. 'Vrijwel alle (900) respondenten gaven aan het geven van kritische feedback het liefst te vermijden. Uit mijn eigen online onderzoek uitgevoerd onder meer dan 500 ervaren managers kwam naar voren dat 80 procent kritische feedback liever uitstelt; 40 procent gaf aan zijn medewerkers of collega’s ‘eigenlijk’ vaker te moeten aanspreken en 37 procent zei zelf ook vaker kritisch aangesproken te willen worden door de eigen leidinggevende. Van de managers die zich er wél aan wagen gaf slechts 20 procent aan in staat te zijn een definitieve gedragsverandering te realiseren.'
We zijn er niet goed in
Kritische feedback geven vermijden we als manager dus liever. Maar dat niet alleen, we zijn er gemiddeld genomen ook niet goed in, zegt Heins. 'De resultaten uit het anonieme online onderzoek bevestigden mij wat ik al jarenlang zie, maar nooit hoor. Iedere leidinggevende is met me eens dat aanspreken en feedback geven basisvaardigheden van een manager zijn. Je wordt tenslotte betaald om de businessdoelen te realiseren en je medewerkers zodanig aan- en bij te sturen dat zij hieraan een constructieve bijdrage leveren.'
Gat tussen zeggen en doen
Alle leidinggevenden die Heins spreekt zeggen niet alleen complimenten uit te delen, maar ook kritisch te zijn als het nodig is. Ook vanuit HR onderkennen we dit en we scholen onze (startende) managers dan ook uitgebreid in het geven van feedback, ook de kritische. 'Maar tussen zeggen en doen gaapt op dit punt een groot gat. Blijkbaar zijn de krachten om het toch níet te doen groter dan ons morele besef dat het wel bij onze taken hoort.'
Taai en lastig
Zij vraagt zich af: 'Nemen we wel écht onze volle verantwoordelijkheid als managers? Ook op het moment dat het taai en lastig is en wij zelf risico lopen? Hoe integer zijn we eigenlijk? We weten dat anderen onze feedback nodig hebben om zich te ontwikkelen, maar zijn we bereid daarvoor onze nek uit te steken? Zijn we bereid onze goede relatie met een medewerker op het spel te zetten om hem in zijn loopbaan verder te helpen? Willen we het risico nemen te falen doordat we geen impact maken met ons aanspreekgedrag? Zijn we bereid iets van onszelf en onze kwetsbaarheid te laten zien, ten gunste van de ontwikkeling van de ander of het team?'
Wat helpt en wat hindert
Hoe moet het dan wel? Heins: 'Als ik kijk wat ik tot dusver in de praktijk of in mijn workshops gezien heb lijken een open relatie en een gezonde dosis zelfvertrouwen bij zowel de ‘aanspreker’ als de ‘ontvanger’ bij te dragen aan succesvolle, kritische feedback. Ook de aanwezigheid van bepaalde competenties helpt. Managers die scherp observeren, goed luisteren en hun oordeel uit stellen zijn vaak beter in aanspreken dan leidinggevenden die snel oordelen en zich niet bewust zijn van hun eigen ‘filter’ en interpretaties. Ook een aantal vaardigheden bij de ‘ontvanger’ maken aanspreken makkelijker. Ik zie managers medewerkers die leergierig zijn en open staan voor constructieve feedback makkelijker aanspreken dan medewerkers of collega’s die zich direct verdedigen en altijd een excuus paraat hebben.'
Fouten maken mag
Een andere helpende factor is de bedrijfscultuur. 'Hoe meer het algemeen geaccepteerd is dat fouten maken mag (als je er maar van leert), hoe meer wordt aangesproken. En ook het voorbeeldgedrag van de eigen leidinggevende en het topmanagement is van doorslaggevend belang. Als zij er een gewoonte van maken concrete en persoonlijke constructieve feedback te geven, zie ik dat dieper in de organisatie ook vaker terug.'
Onzekerheid
Factoren die het lastig maken zijn onzekerheid bij de aanspreker (zie ik het wel goed?) en de ontvanger (ik mag niet falen). 'Daarnaast kan druk van collega’s belemmerend werken', zegt Heins. 'Als een ‘corrigerend’ gesprek tot stand komt onder druk van een leidinggevende of collega-MT-leden kun je er vrijwel zeker van zijn dat dit gesprek niet prettig verloopt voor zowel degene die het gedrag aankaart als de ontvanger.'
Feedbackregels
Veel managers kennen de feedbackregels wel, maar passen ze niet goed toe, aldus Heins. 'Slechts weinig leidinggevenden zijn in staat heel scherp en concreet te beschrijven wat ze gezien of gehoord hebben en wat het effect daarvan op hen zelf was. De grote uitdaging is dit gedrag niet te interpreteren, maar je zuivere observatie te benoemen. Dus niet te zeggen: “Jij bent niet betrokken”, maar “op 5 van de 6 recente MT-vergaderingen kwam jij te laat binnen”. En de feedback heeft pas echt impact als je erbij vertelt wat het met jou persoonlijk deed. De meeste managers laten dat achterwege, of verschuilen zich achter ‘het team’ of ‘wij’. Ze voegen dan iets toe als: “dat is storend voor het team”, in plaats van “ik voel me daarmee als voorzitter niet serieus genomen”.'
Meer openheid graag
Om aanspreken gewoon te maken, is het erg belangrijk dat we meer openheid creëren over de spanning die vaak samenhangt met het aanspreken en bijsturen van collega’s en medewerkers, stelt Heins. 'Het is niet gek. Je bent ook echt niet de enige. Iedere manager ervaart de spanning rond een corrigerend gesprek, maar niemand praat erover. Het (bij)sturen van gedrag en aanspreken worden gezien als basisvaardigheden van een leidinggevende. Als je toegeeft dat je dat spannend of lastig vindt, geef je in feite toe dat je leidinggeven spannend of lastig vindt. En dat kan ‘dodelijk’ zijn voor je carrière. Zo denken veel managers. Ik merk dat ook in mijn onderzoek. Het is voor managers die nu leidinggeven heel lastig zich echt kwetsbaar op te stellen over dit onderwerp, terwijl ex-managers die nu consultant of coach zijn hun verhaal wel tot in detail kunnen en willen doen.' Maar juist managers die zich hierin willen bijscholen, kunnen het verschil maken, zegt ze. 'Mensen leren aanspreken hoort bij excellent managen.'
Heins' vier tips:
#1. Zoek steun van de top
Haar tips? 'De eerste stap daarin is het zeker stellen van de betrokkenheid en steun van het topmanagement. Als ervaren topmanagers de moed hebben hun flaters en successen met aanspreken te delen, betekent dat een enorme aanmoediging voor andere managers om hetzelfde te doen. En het geloof dat ‘fouten maken écht mag’ stijgt.'
#2. Bereik overeenstemming over de norm
Ook vindt ze het noodzakelijk dat overeenstemming wordt bereikt over het gewenste gedrag en de ‘norm’. 'Zorg dat expliciet gemaakt wordt welk gedrag gewenst is, zodat voor iedereen direct duidelijk is wat afwijkt. Er zou in de organisatie eigenlijk geen discussie moeten zijn over wat wel en niet acceptabel is. Vaak is dat een kwestie van de ongeschreven regels uitschrijven.'
#3. Oefen met collega's
Ook een training kan helpen, zegt Heins. 'Trainingen zijn zeker niet de oplossing voor alles, maar ik wil het hier wel graag noemen. Mijn ervaring is dat veel – uiteraard goed begeleid – oefenen met collega-managers het makkelijker maakt om ook in de dagelijkse praktijk mensen aan te spreken op hun gedrag. Het is iedere keer weer ontroerend om in workshops te zien hoe managers opgelucht ademhalen als ze bereid zijn zichzelf wat meer te laten kennen en te ontdekken dat twee zinnen vaak genoeg zijn.'
#4. Geef feedback over de feedback
Als laatste tip adviseert Heins om ook feedback over de feedback te geven. 'Ik verwacht van iedere leidinggevende dat zij hun managers van kritische feedback voorzien over de manier waarop ze feedback geven, om zo het juiste voorbeeldgedrag te laten zien. Bestaat op een afdeling meer dan gemiddeld ongewenst gedrag, stap dan op de manager af. Geeft een manager in een bijsturingsgesprek vooral oordelen en interpretaties terug, of verschuilt hij zich achter ‘de afdeling’ of ‘het MT’, trek dan direct na afloop aan de bel. Schrijf letterlijke teksten en observeerbaar gedrag op, zodat je het zelf ook heel concreet kunt benoemen. Let ook goed op wat er gebeurde met de ontvanger en vertel dat erbij.'
Beeld via Flickr.com
Lees ook:
-
'Veel mensen krijgen fysiek last als ze iemand moeten aanspreken'
- De 6 valkuilen van feedback geven
- Hoe reageer je op defensief gedrag na feedback?
- Zo voer je het perfecte feedbackgesprek
- Mensen op slecht gedrag aanspreken? Dat durven we niet
