Sinds de komst van elektrische auto's heeft Detroit het alleenrecht op autoprimeurs moeten prijsgeven. Tesla, de specialist in elektrische wagens met wortels in Silicon Valley, kiest doodleuk een elektronicabeurs om het doek van zijn vierdeurs model S te halen.
Tesla Motors sleutelt al een tijdje aan een vierdeurs aanvulling op zijn succesvolle roadstertje. Later deze maand is de bijna productierijpe versie van de Amerikaanse elektro-limousine te zien op dé autobeurs van de States in Detroit. Maar Tesla laat fijntjes zien dat Detroit, ooit het hart van de auto-industrie, zijn alleenrecht op fraai automobiel speelgoed heeft verspeeld. Door zijn S alvast op elektronicabeurs CES te showen.
200 km/h, 300 mijl actieradius
Van de Tesla was het belangrijkste al bekend: comfortabel zitten voor 4 tot 7 personen, voldoende kracht aan boord om in 5,6 seconden naar de 100 te snellen en daarna door tot 200 kilometer per uur. Het meest kijkt de buitenwereld natuurlijk uit naar de actieradius van de puur elektrische bolide. Die zou, afhankelijk van het gekozen accupakket, 160 tot 300 mijlen bedragen.
Nvidia inside
De belangrijkste aanleiding om elektronische speelgoedbeurs op te zoeken, schuilt in de middenconsole. Daarin zit een reuzenscherm, dat alle functies en knoppen die daar normaal zitten, vervangt. De audi, navigatie, luchtbehandeling; het aanraakgevoelige scherper-dan-HD scherm neemt alle honneurs waar. Mede dankzij Nvidia, de specialist in grafische chips die een platform speciaal voor de automotive heeft ontwikkeld.
Silicon Valley of Detroit?
De primeur voor CES is best pikant. Toen Tesla zijn roemruchte startupjaren beleefde, lagen de Big Three van Detroit uitgerekend op hun gat. Detroit was op een haar na failliet, terwijl de dollars investeringskapitaal met tientallen miljoenen tegelijk richting Tesla vloeiden. De grommende bezineslurpers hadden hun beste tijd gehad, terwijl elektrisch vervoer meer zou gaan leunen op de batterijtechniek en elektronica uit de high-tech industrie. Even leek het daardoor, dat het zwaartepunt van de automotive weleens kon gaan verschuiven richting Silicon Valley.
Detroit c.s. in de rebound
Zover is het niet gekomen. Terwijl in Detroit met name General Motors zich met allerlei schone beloftes verzekerde van overheidssteun, zijn de afgelopen jaren wereldwijd in hoog tempo deals gesmeed tussen de gevestigde automotive partijen en batterijmakers en specialisten als Tesla. Tesla zelf heeft inmiddels Daimler als aandeelhouder, terwijl ook Toyota gebruik wil maken van de accutechnologie van de Amerikanen. Heel oneerbiedig gezegd bestaat die uit het samenpakken van honderden lithium-ion laptop-accu's. Maar de intelligentie zit natuurlijk in het stabiel en controleerbaar houden van zoveel samengebalde elektriciteit.
Packaging
Op een eigen blog geeft Tesla wat meer inzicht over de nieuwigheden aan zijn Model S. Voor de fijnproevers, want het gaat over draagarmen, alumnium extrusie en de efficiënte packaging van de auto, die behalve plaats voor aandrijving, accu's en wielophanging ook nog een derde zitrij mogelijk maakt. Deze Tesla is immers geen bestaand model waar een electromotor in is geprutst, maar een volledig rond de alternatieve aandrijving ontworpen model.
Deze young professionals schudden Nederlandse boardrooms op: ‘Ze willen echt dat het schuurt’
Niet alleen jongeren willen meer impact maken op het bestuur. Topmanagers willen dat zelf ook, zo blijkt uit de ervaring van jonge professionals bij KPMG, Rabobank en Blikverruimers. 'Ze willen niet dat we met ze meepraten.'
Van links naar rechts: Bas Herbes (Rabobank), Sophie Kuijpers (Blikverruimers), Alyt Braaksma (KPMG), Esmée Blanken (KPMG).
#1 Hoe KPMG schakelt tussen jongeren en het bestuur
Ben je wel eens onzeker? Wat zijn je kwetsbaarheden? Dat zijn de vragen die Bill Thomas, global chairman en ceo van KPMG International, eind december voor zijn kiezen kreeg. Hij maakte anderhalf uur vrij om met de Young Board Now van KPMG Nederland te praten.
Alyt Braaksma (31) en Esmée Blanken (28) glimmen van trots als ze dat aan MT/Sprout vertellen. Braaksma is net voorzitter af van de Young Board Now van KPMG, Blanken heeft dat stokje nu overgenomen. De board bestaat uit negen mensen, allemaal jonger dan 31, die maximaal twee jaar zitting mogen nemen.
Het is een belangrijke schakel tussen de raad van bestuur en de jongere generaties binnen het bedrijf. 44 procent van het totale personeelsbestand van 4200 mensen is jonger dan dertig jaar. Elke zes weken hebben de boardleden individueel overleg met de bestuurders, maar er zijn veel meer momenten waarop ze samen zitten.
Stroomversnelling merkbaar
‘We zijn laatst ook bij een strategiesessie van de raad van bestuur en de raad van commissarissen aangesloten. We mochten als Young Board vertellen wat onze pijlers en doelstellingen waren voor het komende jaar’, vertelt Braaksma, die binnen hr werkt als learning & development adviseur.
‘Ons werk is in een stroomversnelling gekomen de laatste twee, drie jaar. We hebben echt heel veel contact met de raad van bestuur.’ De board heeft ook al de nodige successen geboekt, zoals feedback geven op het promotieproces, of de keuze voor duurzame mobiliteit.
‘Wij weten wat de punten zijn waar de jongere generatie heel kritisch op is en waar acties op nodig zijn. Wat we dit jaar hebben geïmplementeerd, is dat werken ook impact maken is op de wereld. Vroeger dachten ze: als je iets goeds wil doen voor de wereld, doe dat maar na je werk. De jongere generaties willen dat nu veel meer geïntegreerd zien.’
Challengen op gevoelige onderwerpen
‘Dus hebben wij een Do Good Friday bedacht in de zomer, waarbij het hele bedrijf zich heeft ingezet voor de maatschappij, van het strand opruimen tot het plastic uit de Amsterdamse grachten vissen.’ Andere quick wins zijn een vleesloze maandag, het afschaffen van papieren bekertjes, het inzamelen van blikjes, waarvan het statiegeld naar een goed doel gaat.
Wat als het over gevoelige onderwerpen gaat, zoals het klimaat en mogelijke opdrachten van de olie- en gasindustrie? ‘Dit soort moeilijke vragen houdt de jongere generatie juist bezig, en daar challengen wij het bestuur dus ook op’, reageert Blanken, die als consultant integrity & compliance werkt binnen advisory. Dat is ook de uitdaging van de raad van bestuur, vult Braaksma aan: ‘We verwachten dat het schuurt. We willen niet dat jullie met ons meepraten.’
Niet in een klaagrol zitten
Blanken: ‘Niet alles wat wij willen, kan gerealiseerd worden. We hoeven het ook niet altijd over alles eens te zijn. Maar daarover gaan we wel met elkaar het gesprek aan. Er wordt ons dan uitgelegd waarom bepaalde keuzes worden gemaakt. Het is al super waardevol dat je aan elkaar kan toelichten waarom je zo denkt.’
‘We zitten ook niet in een klaagrol. We willen juist heel erg graag aan de slag gaan en meedenken over oplossingen.’ Strategische ingrepen hebben vaak wat meer tijd nodig, legt ze uit. ‘Daarom willen we ook tastbare dingen laten zien. Het gaat over de balans.’
Blanken en Braaksma merken op dat ze bijna met een verkooppraatje bezig zijn. ‘Soms klinkt het bijna te mooi om waar te zijn. Maar we werken al zes jaar met de raad van bestuur, dus we hebben dat ook opgebouwd met elkaar.’
‘Wat we terugkrijgen als compliment, is dat we zo eerlijk zijn. Wij durven echt oprecht positief kritisch te zijn’, zegt Braaksma. ‘We kunnen ook gewoon eerlijk zijn naar elkaar. Dat wederzijdse vertrouwen voel ik heel sterk’, besluit Blanken.
#2 Rabobank spiegelt met jongeren op het persoonlijke niveau
Bij Rabobank loopt het storm voor reverse mentoring. Daarbij worden topmanagers gecoacht door de jongere generaties. Bas Herbes (29) heeft zelfs even aan de rem moeten trekken dit jaar.
Vijftig kaderleden van het hoogste niveau worden inmiddels gecoacht door vijftig jongeren. Herbes, lead quality assurance bij Rabobank, wil dit reverse coaching initiatief van Young Rabo volgend jaar nog gaan uitbreiden.
De belangstelling is namelijk groter dan ooit. ‘De seniors buitelden bijna over elkaar heen om zich aan te melden. We moesten echt nee verkopen.’ Belangrijk in het programma is dat ‘de hiërarchie weg wordt gehaald’, legt hij uit aan MT/Sprout.
Openstaan voor een frisse wind
‘Er wordt niet gesproken over senioren of junioren. Vanaf het begin gaat het over coaches en coachees, zodat er echt een rollenwissel plaats kan vinden.’ Bij de koppeling wordt bovendien rekening gehouden met de plek waar mensen werken.
Herbes werkt internationaal op datakwaliteit, zijn laatste coachee is een kringdirecteur in Nederland. ‘Bij iedereen die zich aanmeldt, stellen we de vraag: waar zit je nu? Vervolgens kijken we hoe we je met je match zo ver mogelijk weg van je plek in het organogram van de bank kunnen plaatsen.’
Aan de leden van het topmanagement wordt bovendien gevraagd waarover ze gecoacht willen worden. ‘Soms gaat dat over heel persoonlijke dingen, zoals hoe bepaald gedrag overkomt op hun mensen. Maar wat heel vaak terugkomt, is de vraag hoe ze hun afdeling open kunnen laten staan voor een frisse wind.’
Vooral nieuwsgierigheid
‘Dat is de reden waarom heel veel van die seniors in de rij stonden om zich aan te sluiten. Ze zijn er zich van bewust dat ze zich in een andere positie bevinden dan de mensen die net beginnen bij een bank. Hoe kunnen ze beter gehoor aan hen geven en hoe kunnen ze hen beter begrijpen?’
Soms hoor je iets over duurzaamheid, soms over burn-outs. Dat gaat dan niet zozeer over het onderwerp, maar meer over nieuwsgierigheid. ‘Hoe kijkt iemand met de helft van mijn eigen werkervaring naar dat probleem? Hoe kan ik iets doen zonder te veel in te grijpen? Ze willen graag die nieuwe perspectieven zien over hoe ze zo’n probleem te lijf kunnen gaan.’
De jongeren die directieleden gaan coachen worden hierbij ondersteund, zodat ze de handvaten hebben om coachgesprekken te voeren. Aangeraden wordt om vijf gesprekken van minstens een uur te hebben en om een dagje mee te lopen met hun coachee.
Spelenderwijs leren
‘We moedigen aan om alles vanaf de start ook live te doen, niet virtueel. Wanneer je elkaar in de ogen kijkt, ontstaat er toch een andere dynamiek.’ Directe impact op het overkoepelende beleid hebben ze niet.
Al merkt Herbes wel dat topkaderleden hun aanpak aanpassen na de gesprekken met hun coach. ‘Op een kleiner niveau zijn die perspectieven van jongeren zeker merkbaar.’ Ook in omgekeerde richting hebben de gesprekken impact.
‘De junioren geven aan dat ze een beter beeld hebben van wat er precies gebeurt in die managementlaag. Er wordt spelenderwijs geleerd: als jij je mening ergens over geeft, dan wordt er ook nieuwsgierig geluisterd.’
Hoe verhoog je de slagingskans van reverse mentoring?
Onderzoekers van IMD Business School namen de succesfactoren van reverse mentoring onder de loep. Wil je de kans van slagen drastisch verhogen, houd dan rekening met de volgende vijf punten:
De juiste match is cruciaal
Benadruk diversiteit in de match tussen mentor en mentee. Denk daarbij aan regio en afdeling, maar ook aan verschillende persoonlijkheden. Het is bijvoorbeeld beter om een introvert aan een extravert persoon te koppelen, dan twee introverte personen bij elkaar te zetten.
Ook belangrijk: raadpleeg de mentees voordat je de tandem benoemt. Terwijl de meeste millennial-mentoren elke koppeling accepteerden (zolang de mentee toegewijd was), waren executive mentees selectiever. Zij maakten zich zorgen bijvoorbeeld over de schijn van belangenverstrengeling.
Pak de angst en het wantrouwen van mentees aan
Veel senior leiders zijn huiverig om hun gebrek aan kennis kenbaar te maken aan junior collega’s. Maar als die angst expliciet wordt aangepakt, kan die openhartigheid juist lonend zijn.
Veel mentees zijn ook bang dat jonge werknemers gevoelige informatie delen met collega’s. In alle bedrijven die de onderzoekers onder de loep namen was schending van vertrouwelijkheid echter nooit een probleem.
Zorg voor een sterke betrokkenheid van de mentees
De belangrijkste reden dat reverse mentoring mislukt, is dat de leidinggevenden geen prioriteit geven aan het onderhouden van de relatie. Na een paar geannuleerde sessies is het met het momentum snel gedaan.
Train mentoren
Het succes van een reverse mentoring programma binnen je organisatie begint en eindigt bij de millennial-mentoren. Zij moeten het programma aansturen door best practices te delen, nieuwe duo’s te helpen selecteren en mentoren op te leiden.
Onderzoek toont aan dat zonder training slechts een derde van de mentor-mentee-relaties slaagt. Met training neemt dat toe tot tweederde. In de bedrijven die de IMD-wetenschappers hebben onderzocht, omvatte de training het voorbereiden van nieuwe mentoren voor het structureren van succesvolle sessies met hun mentees en het delen van uitdagingen in de relaties.
Combineer schaduwmanagement en reverse mentoring niet met elkaar
Sommige bedrijven experimenteren met zogenaamde schaduwdirecties om millennials nadrukkelijker aan hun organisatie te binden. De talenten adviseren de zittende board op allerlei terreinen: inhoudelijk, persoonlijk en processen.
De onderzoekers waarschuwen een schaduwdirectie en reverse mentoring niet met elkaar te combineren met dezelfde mensen. Bij organisaties die dit wel deden, ging die keuze altijd ten koste van de een of ander andere optie. Ze waren nooit tegelijkertijd succesvol. Kies dus voor de afzonderlijke programma’s altijd voor andere mensen of verschillende afdeling, is het advies.
Dezelfde struggles delen
‘Ik denk dat onze generatie zichzelf vaak oplegt: het zijn seniors, ze weten wel waar ze het over hebben. Ik bewaar mijn mening wel even voor een ander moment. Als coach mag jij plots lastige vragen gaan stellen. Vervolgens leer je: waarom stel je die lastige vragen niet ook op andere momenten?’
Herbes is zelf onder de indruk van ‘de openheid waarmee we bepaalde zorgen delen’. ‘Mijn coachee heeft nog steeds dezelfde struggles die ik ook wel eens heb. Dat gaat over de juiste energie overbrengen aan mensen.’
‘Aan het einde kom je toch tot de conclusie: we zijn allemaal mensen. We zitten in verschillende fases van ons leven, maar we komen nog steeds dezelfde soort uitdagingen tegen.’
#3 Blikverruimers wil meer jongeren als toezichthouder
De leeftijd van de nieuw aangestelde commissarissen daalt in Nederland, vorig jaar met 1,5 jaar naar gemiddeld 57,5 jaar. Kennelijk is de memo dat diversiteit ook over leeftijd gaat nog altijd niet aangekomen in de boardroom.
Blikverruimers timmert al acht jaar aan de weg voor meer leeftijdsdiversiteit in bestuurlijk Nederland. Wie toekomstbestendig wil blijven, geeft jongeren een stoel aan tafel in de raden van toezicht en commissarissen. Er is inmiddels een complete database opgezet met zo’n tweehonderd jonge toezichthouders die echt kennis van zaken hebben, vertelt Sophie Kuijpers, head of mission aan MT/Sprout.
Bedrijfsleven gaat te traag
Die jonge helikopterblik wordt al op vele plekken ingezet, onder meer in de cultuur-, onderwijs- en milieusector, bij semioverheidsinstellingen en in de gezondheidszorg. Zij willen alle generaties vertegenwoordigen bij de besluitvorming.
Het bedrijfsleven daarentegen… Kuijpers merkt wel dat er heel veel interesse is bij het bedrijfsleven. ‘De corporate omgeving nodigt ons heel vaak uit om onze missie te toe te lichten. Maar toch zijn er nog vele hoepels waar je doorheen moet om een jonge toezichthouder te plaatsen.’
Geen woorden maar daden, dat is wat ze graag meer wil zien bij de grote bedrijven. Het zoeken naar jonge toezichthouders vereist bijvoorbeeld andere profielschetsen en aangepaste opdrachten voor executive search bureaus. ‘Daar zit nog ruimte voor concrete verbeteringen.’
Alle smoezen al bekend
De bezwaren om geen jongeren op te nemen als toezichthouder kent ze al uit haar hoofd. Soms zijn die legitiem, maar meestal niet. ‘Laatst zei iemand nog tegen me op een borrel dat jongeren vertrouwelijke informatie zomaar op sociale media zouden zetten. Echt een cliché en simpelweg niet waar.’
‘Onze alumni hebben een opleiding gevolgd van negen maanden, waarin onder meer veel ervaren topcommissarissen van Nederland langskomen om hun kennis te delen. Hierdoor krijgen ze echt een goed idee van hoe het er in de boardrooms aan toegaat.’
Blikverruimers heeft goede profielen in huis, geeft ze aan. ‘Met een lerende houding.’ Ze zullen wellicht voor ongemak zorgen in de boardroom, omdat ze andere onderwerpen aan de kaak stellen. Ze brengen de buitenwereld binnen, wat een belangrijke taak is van een toezichthouder.’
Meer gevarieerde kwaliteit
‘Ze brengen een ander perspectief aan tafel, en putten informatie uit andere bronnen. Met een goede cultuur die openstaat voor ieders bijdrage, kunnen ze heel wat inbrengen.’ De boardroom kan sowieso wel iets meer ‘gevarieerde kwaliteiten’ gebruiken, vindt Kuijpers.
De nieuwe Corporate Governance Code vraagt straks om expliciete ervaring op het gebied van duurzaamheid en digitalisering. ‘Daar is binnen de meeste raden onvoldoende kennis over aanwezig, zeker op het vlak van cybersecurity.’
‘Het is helemaal niet zo dat jonge mensen nu alles van cybersecurity afweten, maar ze zijn wel meer in de materie grootgebracht dan de zittende toezichthouders. Daarnaast verschuift de economische focus van kortetermijnwinst naar langetermijnwaardecreatie. Naar het sturen op niet-financiële waarden. Dat is ook al vanzelfsprekender voor jongeren.’
Licht op groen
Met de vele transities in het bedrijfsleven springen de lichten voor jonge toezichthouders vanzelf wel vaker op groen, verwacht Kuijpers. Maar toch kan zelfs in een gunstig klimaat een beetje waakzaamheid geen kwaad.
‘Je moet niet alleen maar iemand aannemen omdat diegene jong is. Soms gaat het dan om een raad die zelf verder helemaal niet divers is. Ze willen dat in één keer oplossen via een jonge vrouw met een IT-achtergrond bijvoorbeeld. Dan gaan bij ons de alarmbellen af.’
‘Als de cultuur niet inclusief is, dan heb je niets aan meer diversiteit in de raad. Daar ligt onder meer een rol voor de voorzitter, die kan zorgen dat ieders bijdrage boven tafel komt en dat die bijdragen ook op dezelfde manier worden gewaardeerd. Als dat niet gebeurt, loop je het risico op youth washen.’
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
