MT heeft de grootste luchtballonnen van afgelopen jaar voor u op een rijtje gezet. Aan welke zeepbel heeft u zich het meest geërgerd? Klik op de hype en geef uw mening.
Winkelmand
Ook interessant
Hij schreef een bestseller over tijdwinst, maar werkte zich toen kapot: ‘We maken onszelf gek met urgentie’
Hij moest eerst tegen een muur knallen voor hij het roer omgooide. Björn Deusings, directeur en eigenaar van Tijdwinst.com, kiest voortaan voor wat echt belangrijk is. 'We zijn verslaafd aan urgentie. Leidinggevenden voelen zich schuldig als ze het niet druk hebben.'
Foto: Tijdwinst.com
Geschreven door:
Al meer dan zeventien jaar is Björn Deusings actief bij Tijdwinst.com. Hij begint er als trainer, klimt op naar het directeurschap en neemt in 2019 het bedrijf over als eigenaar. Je kunt hem dus gerust een expert noemen in het efficiënt benutten van kostbare tijd. Hij schrijft er ook een bestseller over: Tijdwinst: elke dag om 15 uur klaar.
Maar zelf is hij dag en nacht aan het werk. Om met zijn bedrijf de zware coronaperiode door te komen. Na al die slopende stress en vermoeidheid, slaat dan ook nog de ziekte van Lyme toe. Maar opgeven is geen optie, vertelt hij tegen MT/Sprout. ‘Je moet door, zonder dat je je afvraagt of je het nog wel leuk vindt, of dat je er nog wel voldoening van krijgt.’
Bevlogen workaholic
Totdat zijn moeder plotseling in het ziekenhuis wordt opgenomen en niet veel later overlijdt. ‘Dat was voor mij de genadeklap.’ Deusings komt tot inkeer. Beseft dat hij jarenlang gefocust is geweest op efficiëntie, maar ondertussen is vergeten wat echt belangrijk is. En dus gooit hij het roer om.
Hij valt ‘geen dag uit’ als ondernemer, maar ondertussen gaat hij wel aan de slag met ‘de juiste dingen doen’. Wat hij echt belangrijk vindt, waar hij energie van krijgt en waar zijn hart ligt. Geen gemakkelijke klus voor zo’n ‘bevlogen workaholic’. Deusings heeft er wel een paar jaar voor nodig.
Focus, focus, focus
De methodes en de lessen die hij tijdens zijn zoektocht geleerd heeft, zijn nu gebundeld in het net verschenen Full focus. Voor MT/Sprout focussen we op leiders. Waar verliezen zij de meeste tijd aan?
‘Wat ik bij mezelf merk en waar leiders ook echt mee worstelen, is dat je geen keuzes maakt’, zegt Deusings. ‘Je wil iedereen pleasen, vooral niemand boos maken. Daardoor ben je meer aan het uitgeven dan je hebt.’
Wie twintig prioriteiten heeft, heeft geen focus. Prioriteit is enkelvoud, geeft hij aan. Dat wat je als eerste moet doen.
‘Leidinggevenden hebben al verschillende petten op. Vaak zie je dat er steeds meer petten bijkomen. Dan ben je jezelf heel dun aan het uitsmeren. Je kunt niet aan alles aandacht geven. Maar je kunt ook niet verwachten dat alles vanzelf goed gaat en blijft groeien met de nodig kwaliteit. Je moet keuzes maken.’
Lees ook: Hoe je 2 tot 5 keer zoveel gedaan krijgt met hetzelfde aantal mensen
Administratieve shit
Hoe je die keuzes maakt? Een coach zet Deusings op het spoor van het oma-principe. Dat zijn de drie rollen die hij vervult (ondernemer, manager en artiest) en de balans daartussen. Het wordt duidelijk dat hij te weinig met het creatieve bezig is en vooral met ‘de administratieve shit’.
Wat hij wil doen, is hij helemaal niet aan het doen. Dat is een eyeopener. Deusings is veel meer gaan delegeren, tijdsgrenzen gaan zetten op bepaalde taken die hij echt zelf moet doen en de frequentie of intensiteit van andere taken gaan verminderen. Zo krijgt hij weer ruimte voor creativiteit.
‘Het maken van die keuzes was een opluchting. Volhouden is veel moeilijker. Wanneer het een beetje beter gaat, loop je het gevaar weer terug te vallen in je oude patroon. Er bewust mee bezig blijven, dat is de grootste uitdaging.’
Constructief aanpakken
Natuurlijk gaan mensen er wel wat van vinden als je het rigoureus anders gaat doen. Al is dat bij hem meegevallen, hij herkent die reacties wel. ‘We zijn gewend om dan meteen te gaan bukken. Voor de klanten, het team, de hogere baas. Maar wat is het alternatief? Dat jij alles blijft doen, maar daar niet happy van wordt? Dat vind ik ook geen optie.’
Het is ook de manier waarop je de verandering brengt, geeft hij aan. ‘Flikker je werk niet over de schutting met de mededeling dat je het niet meer doet. Dat ze het vanaf nu zelf maar uit moeten zoeken. Als je dit constructief aanpakt, ook naar je eigen leidinggevende toe, dan kan er juist heel veel.’
Voor je zo’n gesprek aangaat, moet je wel wat voorwerk doen, legt hij uit. Bedenk wat de functie is waar je voor bent aangenomen. Ben je de hele dag met futiliteiten bezig? Heb je alleen ‘s avonds en in het weekend tijd om het werk te doen waar jouw passie ligt? Is jouw organisatie daar nu het meest mee gediend. Ga daarover in dialoog en laat zien ‘waar jouw waarde en groei zitten’.
Delegeren in plaats van bemoeien
Met delegeren kun je je mensen ook extra kansen geven. Ze meer uitdagingen geven, meer verantwoordelijkheid laten oppakken, een stap vooruit laten gaan. ‘Ik bemoeide me erg tegen de sales aan. Dat ben ik niet meer gaan doen. Tot een bepaald bedrag nemen ze nu zelf een besluit.’
‘Pas toen kwam ik erachter dat mensen daar zelf goed over nadenken. Dat al de tijd, de energie en de emotie die ik erin steek alleen maar averechts werkt. En het levert ook geen extra kwaliteit op. Dus buk niet te vroeg. Neem niet meteen aan dat anderen massaal over je heen vallen.’
Deusings is zelf nog niet bij iedereen even ver in ‘het delegeerproces’. Daar investeert hij tijd in, zodat hij het op een moment ‘echt kan loslaten’. Alles zelf willen blijven doen, is een bekend probleem van veel ondernemers. ‘Ze zijn begonnen als eenpitter en ze blijven dat ook als ze een heel team om zich heen hebben gebouwd.’
Lees ook: Het ‘dit doe ik nog wel effe zelf’-syndroom, heb jij het ook?
Verslaafd aan urgentie
Wat Deusings heeft geholpen in dat proces is het bewust oppakken van een ander project: zijn tweede boek schrijven. ‘Daar heb ik me helemaal op moeten focussen. Ik had dus geen tijd meer voor al die andere dingen. Dan moet je wel overdragen en dat was ook bevrijdend. Zorg dus dat je iets anders te doen hebt, dan kun je dat werk ook niet meer terugpakken.’
Eigenlijk is het doodzonde dat veel leiders en ondernemers pas actie ondernemen tot ze met hun kop tegen de muur lopen. Waarom wachten ze zo lang? ‘Ze zijn verslaafd aan urgentie. Ons brein heeft de neiging om alles wat op ons pad komt te zien als urgent en meteen te willen oplossen.’
‘Je grootste afleiding ben je dus zelf. Zelfs als je geconcentreerd aan het werk bent, komt er van alles in je hoofd op. Dat ga je dan oppakken, en daarmee ook andere mensen van hun werk houden. Maar wat er binnenkomt, is meestal niet zo urgent. Dat kan best een paar uurtjes blijven liggen. We maken onszelf hartstikke gek.’
Werkdruk versus drukdoenerij
Maar kennelijk hoort dat zo, merkt hij op. ‘Druk is een badge of honour. Leidinggevenden lijken zich wel schuldig te voelen als ze niet kunnen zeggen dat ze het druk hebben. Ze vinden dat ze het niet kunnen maken om relaxed te werken. Ze moeten de meeste uren maken, de meeste druk en stress hebben. Alsof het hartstikke fijn is om daarnaar te streven.’
Deusings wil niet meer mee ‘in die slachtofferrol die we massaal hebben aangenomen’. Altijd bereikbaar zijn, altijd meteen reageren, dat is nergens voor nodig. ‘We hebben dat patroon zelf in gang gezet en we houden het mee in stand. Maar er is een verschil tussen werkdruk en drukdoenerij. En mensen zijn aan dat laatste verslaafd.’
Hou maar op met die drukdoenerij, vindt hij. Er is maar weinig zo urgent dat je daarvoor je werk moet onderbreken. ‘De klant is koning, maar wij zijn keizer. We maken zelf wel uit wat dringend is. Doe eerst wat je gepland hebt. Je bent nog altijd hartstikke klantvriendelijk als je een vraag van een klant over een uur of twee oppakt.’
Lees ook: Peer Swinkels (ceo Royal Swinkels) heeft in zijn hoofd een vrij groot schuldgevoel
Stukje ego
Het is dat switchen, de hele tijd van het een naar het ander, en het niet kunnen loslaten, dat zoveel mentale energie kost, vertelt hij. Waarom doen mensen dat zichzelf dan nog aan? Soms is het gewoon een gebrek aan bewustzijn.
‘Soms is het echt wel een stukje ego, dat je denkt dat je alle ballen zelf in de lucht moet houden. Maar je mensen zijn professionals, die kunnen dat zelf, of ze kunnen het aanleren. Dat aanleren kost tijd, maar niet aanleren kost nog veel meer tijd.’
Zijn ‘bullshitmeter’ staat inmiddels behoorlijk scherp afgesteld. Wanneer een medewerker vraagt om iets zo snel mogelijk te doen, dan vraagt hij meteen waarom. En hoe snel iets eigenlijk moet. Vaak blijkt het dan wel mee te vallen met die urgentie. Alleen al die twee vragen stellen, kan een slok op een borrel schelen.
Meer reflecteren
Leiders raadt hij ook aan om meer te reflecteren. ‘Voor mij is reflectie niet even op een yogamat gaan liggen. Je werk organiseren hoort bij je werk. Als leider moet je voor jezelf met de juiste dingen bezig zijn, maar ook voor de anderen. Waar zijn zij mee bezig en hoe loopt dat? Check dus regelmatig in.’
Lees ook: Moedige leiders stappen uit de rol van daadkrachtige baas
‘Als ik geen tijd daarvoor maak, verlies ik het overzicht. Dan wordt het onrustig in mijn hoofd. Dat is geen micromanagement, dat is een uurtje per week de temperatuur meten met een paar mensen uit mijn team. Zijn ze nog met de juiste dingen bezig? Dat is mijn functie als leider, die dingen op de radar houden.’
Deusings heeft met alle ingrepen inmiddels voldoende tijd gemaakt voor nieuwe plannen. Hij is net een nieuwe tak van sport gestart bij Tijdwinst: het coachen van managers en ondernemers die hun persoonlijke effectiviteit willen verbeteren.
Jouw visie of die van een ander?
Waar kunnen leiders morgen al mee beginnen? ‘Bedenk wat de twee, drie of vier dingen zijn waar jouw functie echt uit bestaat. Waar moet het grootste deel van jouw tijd echt in gaan zitten?’
‘Hou een paar weken bij hoe dat in de praktijk gaat. En maak van daaruit je keuzes. Werk daar langzaam naartoe. Dat kan best een lang traject zijn, met vallen en opstaan. Maar als jij daar geen visie over hebt, word je vanzelf het slachtoffer van de visie van anderen.’
Full focus op wat écht belangrijk is: elke dag met de juiste dingen bezig zijn is geschreven door Björn Deusings. Het boek is onder meer te bestellen via managementboek.nl.
