Een Amsterdams chocolademerk dat zijn succesformule openlijk deelt met concurrenten? Het klinkt tegenstrijdig, maar dat is precies wat Tony’s Chocolonely doet. In 2005 begon het bedrijf met een missie: chocolade maken zonder slavernij. Het ontdekte al snel dat dit alleen lukt als de hele sector verandert.

Daarom richtte Tony’s in 2019 ‘Open Chain’ op: een platform waar chocolademakers, supermarkten en cacaoboeren samenwerken. Deelnemers krijgen toegang tot Tony’s methodes, digitale systemen en contacten met boerencoöperaties. In ruil daarvoor beloven ze eerlijke prijzen te betalen en zich in te zetten tegen kinderarbeid.

Wat begon als experiment, trekt nu grote namen. Zo zet Albert Heijn zijn complete chocolade-assortiment – meer dan 600 producten – om naar cacao via Tony’s Open Chain. Aldi, Colruyt, Hema, Jumbo en andere kleinere foodmerken zijn ook aangehaakt.

Tunnelvisie bij directeuren

De resultaten van Tony’s aanpak zijn overtuigend. Bij boerencoöperaties die via Tony’s Open Chain werken, werd in 2020-2021 bij slechts 4,4 procent van de boerderijen kinderarbeid aangetroffen, tegenover 52,8 procent bij andere coöperaties. Ook het inkomen van boeren die drie jaar volgens deze principes werken, is meer dan verdubbeld.

Nicolas Chevrollier, hoofddocent en wetenschapper bij Nyenrode, vindt Tony’s een prachtig voorbeeld van duurzame transitie. Door samen te werken, kan er echte verandering komen.

Toch kijken veel managers en directeuren nog vooral naar hun eigen bedrijfsvoering, constateert Chevrollier. ‘Het is een soort tunnelvisie, dat is jammer. Voor echte veranderingen moeten leiders hun blik verruimen.’

Lees ook: Hoe je als leider je duurzame initiatieven een boost kan geven

Van één bedrijf naar het hele systeem

Bij Nyenrode onderzoeken ze hoe bedrijven deze bredere blik kunnen ontwikkelen. Het gaat om systeemdenken: niet alleen kijken naar je eigen organisatie, maar naar de hele keten.

‘Het is een skill die we veel meer nodig hebben’, zegt Chevrollier. ‘Voor leiders is dat niet makkelijk. Zij werken graag met concrete plannen die ze liever vandaag dan morgen uitvoeren. Systeemdenken vraagt om uitzoomen naar de hele sector of de hele keten. De focus verschuift van één organisatie naar veel meer partijen.’

Nyenrode-collega Marjolein Baghuis, die veel met Tony’s Chocolonely heeft samengewerkt, legt uit waarom dit belangrijk is: ‘Als je het hele systeem overziet, wordt de omvang van een bepaalde opdracht duidelijk. En komt ook het inzicht dat samenwerken met concullega’s, ngo’s en kennisinstellingen noodzakelijk is. Binnen organisaties vereist dat een bepaalde mate van kwetsbaarheid en bescheidenheid. Het is een andere houding dan uitstralen dat je het allemaal wel weet en niemand nodig hebt.’

Competitie versus samenwerking

In veel sectoren wint competitiedrang het nog van de wens om samen te werken, merkt Chevrollier op. Bedrijven zouden in bepaalde situaties beter af zijn als ze hun krachten bundelen.

Een voorbeeld: de meeste benodigde materialen voor de energietransitie komen uit China. Voor kleine en grote bedrijven zou het slim kunnen zijn een coöperatie op te zetten om deze grondstoffen gezamenlijk in te kopen. Om mogelijk betere prijzen te bedingen.

Chevrollier: ‘Het is nu ieder voor zich. De competitiedrang wint het van de wens om samen te werken. Prima, maar in sommige situaties is het verstandiger om de samenwerking op te zoeken.’

Persoonlijke drive telt

Hoe komt het dat de ene organisatie veel sneller verduurzaamt dan de andere? Het heeft te maken met de leider, menen de docenten van Nyenrode.

Chevrollier: ‘De persoonlijke drive wordt vaak onderschat. Bij opleidingen voor managers staan businessmodellen en strategieën centraal. Maar echte verandering gebeurt vaak op basis van gevoel.’

Baghuis heeft dit zelf gezien bij een technisch mkb-bedrijf. De directeur en grootaandeelhouder werd geraakt door het boek Doughnut Economics van Kate Raworth. Na het lezen kon hij nooit meer op een andere manier naar zijn bedrijf kijken. Hij wilde het voortaan anders doen en het managementteam daarin meekrijgen. ‘Als leiders geraakt worden, kan dat een motor zijn voor verandering.’

Bij urgentie ontstaan samenwerkingen

Langdurige afspraken kunnen verduurzaming vertragen, zegt Chevrollier. ‘Bedrijven zijn dan niet flexibel en zitten vast in een systeem. Grote organisaties veranderen vaak langzaam. Dat komt vaak niet door angst, maar uit gewoonte.’

‘Tot het vastloopt’, meent Baghuis. Dat zie je volgens haar nu met de elektrificatie in het bedrijfsleven. Op veel plekken is het lastig om nog een aansluiting te krijgen.

‘Ineens zie je samenwerkingen ontstaan. Overigens is dat vaak tussen buren en niet tussen directe concurrenten. In havengebieden en bedrijventerreinen wordt gekeken hoe de stroomvoorziening beter kan worden ingericht, waardoor aansluitingen ineens wel mogelijk zijn. De urgentie is groter dan de angst.’

Chevrollier beaamt dat: ‘In die zin is een crisis een goede katalysator. Het kan verandering in een versnelling brengen.’

Systeemdenken en persoonlijke missie

Systeemdenken kan helpen om duurzame verandering voor elkaar te krijgen, menen de twee docenten. Hetzelfde geldt voor het persoonlijke aspect.

‘Verandering is zowel zeer systeemgericht als enorm persoonlijk. Eigenlijk moeten managers omhoog naar het systeem en naar binnen voor hun eigen, persoonlijke drijfveren’, vat Baghuis samen. ‘Die twee moeten worden toegevoegd aan het klassieke leiderschap dat zich richt op de organisatie.’

Tony’s Open Chain laat zien hoe dit in de praktijk werkt. Het bedrijf combineert de brede blik – samenwerken met de hele keten – met een persoonlijke missie tegen slavernij.

‘De bedoeling is om de hele chocoladesector te verbeteren’, zegt Baghuis. ‘Het maken van een grote beweging waardoor de hele markt kantelt, is lastig. Maar het begin is er.’

Dit artikel wordt u aangeboden door

Nyenrode Business Universiteit

Nyenrode werkt aan een duurzame toekomst door studenten en deelnemers te stimuleren zich te ontwikkelen tot verantwoordelijke leiders.

Meer info