Als leidinggevende leerde Philip Rutovitz één les: iedere medewerker is anders. Behandel hen dus ook zo, zegt hij.
TMF Group, met haar hoofdkantoor in Amsterdam, is een grote internationale financiële dienstverlener voor bedrijven die wereldwijd opereren. TMF Group levert gespecialiseerde financiële en administratieve diensten. TMF Group heeft bij benadering 6.000 mensen in dienst, verspreid over 100 kantoren in 80 landen. Klanten zijn onder meer zogenaamde structured finance 'stichtingen' die zijn opgezet om effecten (aandelen, obligaties, opties en termijncontracten) te verstrekken op de kapitaalmarkt. We spreken voor het Nationaal Leiderschapsonderzoek met Philip Rutovitz, die sinds 1,5 jaar Director Client Services is. Hij heeft als ondernemer en leidinggevende ruim elf jaar ervaring en geeft leiding aan een team van 36 mensen.
Klanten vragen van jullie specifieke financiële of juridische expertise. Trekken jullie eerder specialisten aan of juist generalisten?
'Onze zogenaamde transactiemanagers zijn allen in het bezit van een titel 'meester in de rechten'. Ze zijn adviserend richting investeringsbanken, advocatenkantoren en diverse financiéle instituten die betrokken zijn bij de structured finance entiteiten die wij beheren. Daarnaast hebben we accountmanagers die verantwoordelijk zijn voor het dagelijks beheer van de vennootschappen. Zij zijn in het bezit van een bachelor en hebben doorgaans werkervaring opgedaan op advocaten- en notariskantoren. Voor het accountingteam werven we accountants met uiteenlopende ervaring. Hoe dan ook, al onze medewerkers hebben doorgaans een half jaar tot een jaar training 'on the job' nodig om zich het specialistische werk eigen te maken dat nodig is op deze afdeling. Professionals met een achtergrond enkel in de retail of andere industrieën dan finance komen meestal niet bij ons terecht'.
Bent u zelf een specialist of een generalist?
'Nou, ik heb zelf niet zeker alle specialistische kennis, wat bij een aantal teamleden wel het geval is, maar ik probeer voortdurend bij te leren. Ik ben al heel lang verbonden aan TMF Group. Ik heb met TMF gewerkt sinds 1999, hoewel als werknemer pas sinds 2012. Daarvóór was TMF aandeelhouder en klant van mijn financiële software en consultancy bedrijf. Ik wist een heleboel dingen niet toen ik hier begon en ik leer nog elke dag bij. Maar als leidinggevende van 36 mensen, voel ík me verantwoordelijk voor de prestaties van mijn afdeling. Ik kan me niet bezighouden met élk detail, maar aan de andere kant heb ik het wel snel door of iemand een spelletje met me probeert te spelen. En ik weet de juiste vragen te stellen om de juiste besluiten te nemen. Dat is het belangrijkste'.
Wat voor soort manager bent u? Meer werkgericht dan mensgericht?
'Ik ben zeker geen directieve leider. Ik kán ook besluiten nemen, uiteraard, maar ik ben daarin meer mensgericht dan directief. (…) Mijn deur staat meestal open voor mijn personeel en ik neem de tijd voor hen om te sparren. Ik heb wekelijks overleg met mijn senior managers. Er zitten 5 supervisors onder hen, en ik probeer hen ook wekelijks te spreken. Ik sta met beide benen op de werkvloer en ik sta ook bekend als iemand die voor iedereen aanspreekbaar is.'
U heeft veel internationale werkervaring en als directeur stuurt u diverse culturen aan. Verwachten mensen met een andere culturele achtergrond ook iets anders van een directeur?
'Nou, mijn afdeling bestaat voor de helft uit Nederlanders. We hebben mensen uit Oost-Europa, Wit-Rusland, Rusland, Oekraïne en mensen uit Zuid-Afrika, de VS en Griekenland. Er is dus geen dominante cultuur en uiteindelijk is ook elk persoon verschillend. En mijn insteek is ook: ik luister naar iedereen. En met luisteren bedoel ik: écht doorvragen en nagaan of ik iets heb gemist of misschien iets niet begrijp'.
Hebben jongere medewerkers een andere houding ten opzichte van hun 'baas' dan oudere generaties?
'Interessante vraag. Ik denk dat er meer verschil is in cultuur is dan op basis van leeftijd. Westerlingen en zeker Nederlanders hebben een zeer directe benadering in vergelijking met de Aziatische cultuur en de cultuur van de Oost-Europeanen. Ze hebben de neiging om hun leidinggevende met meer respect te benaderen en ze zijn gereserveerder. Maar het allerbelangrijkste is: iedereen is anders. Als je mensen qua cultuur over één kam scheert, bevind je je op zeer glad ijs'.
Veel bedrijven krabbelen uit een recessie. Wat voor soort leiderschap is er nodig in mindere tijden?
'Ik moet zeggen dat wij weinig last hebben gehad van een recessie. Mijn specifieke afdeling presteert heel goed en we trekken nieuwe klanten aan. Maar het klopt, de traditionele 'trust'-business heeft het iets moeilijker. Als het moeilijker gaat met je bedrijf, dan is het een uitdaging om creatief te blijven terwijl je brandjes aan het blussen bent. Er zijn minder middelen tot je beschikking. Dan is het tijd om inspirerend te zijn'.
Hoe kwam u erachter wat uw talenten zijn?
'Ik geloof écht dat ik op de juiste plek zit. Twee jaar geleden kreeg ik het besef dat ik iets anders moest gaan doen. Ik heb 12 jaar mijn eigen bedrijf gehad, waarin ik 5 tot 8 mensen heb aangestuurd. Ik zit nu in een hele andere situatie. In mijn huidige rol kan ik die ondernemerservaring goed gebruiken. Ik heb een financiële – en ICT-achtergrond en ik beschik over een MBA. Dat is in mijn ogen het juiste profiel om een afdeling bij een trustmaatschappij aan te sturen, in ieder geval hier. Mijn talenten zijn: goed kunnen luisteren, aandacht besteden aan mensen die zich graag verder ontwikkelen, snel problemen kunnen identificeren en ze snel oplossen. Ook kan ik de onderlinge samenwerking goed stimuleren en kan ik goed samenwerken met mensen met verschillende belangen.'
Hoe herkent u talent bij uw medewerkers?
'Nou, er is geen recept om talent te vinden. Het is een kwestie van goed luisteren en goed om je heen kijken. Talent is zichtbaar, maar alleen als je de tijd neemt om te kijken. Jonge, minder ervaren werknemers hebben tijd, hulp en aanmoediging nodig om te groeien en bloeien. Getalenteerde mensen hebben meestal de eigenschap dat ze van zich laten horen. Je moet als leidinggevende er alleen goed naar luisteren. Maar er zijn er ook die het niet bij henzelf herkennen. De truc is om mensen een kans te geven hun talent te gebruiken en dan laten zien wat ze hebben gedaan geven. Feedback geven is van vitaal belang.'
Er is geen recept om talent te vinden. Het is een kwestie van goed luisteren en goed om je heen kijken.´
Jongeren met talent kunnen assertief zijn: 'Dit is waar ik over 2 jaar wil zijn'.
'Ik heb wel een paar mensen die zo zijn, hoewel ze eerder zeggen: 'Ik wil meer, maar ik weet nog niet zeker wat dat precies zou moeten zijn. Soms moet ze juist een beetje afremmen omdat ze zich ook kunnen overschatten. Overschatting is vaak een gebrek aan ervaring. Ik had ooit iemand die zei: 'Ik wil promotie', maar er was geen plek voorhanden. Ik moest degene dus vertellen dat hij voorlopig moest wachten op zijn kans, maar ik wist ook niet of er een plek in de toekomst vrij zou komen. Uiteindelijk kon deze persoon wel promotie maken, maar het was wel een moeizaam proces. Soms is er dus geduld nodig, ook al heb je heel veel ambitie.'
Overschatting is vaak een gebrek aan ervaring'
En als iemand alleen een hogere positie wil om het geld, wat doet u dan?
'Dat zijn eigenlijk de meest lastige gevallen. Het is natuurlijk best een uitdaging om iemand te vertellen dat die positie niet passend is voor hun talent. In één of twee gevallen heb ik dat moeten doen en er is geen eenvoudig antwoord op de vraag hoe je daarmee moet omgaan. Het neemt tijd in beslag. Maar binnen TMF Group proberen we het juiste klimaat te creëren om talent te laten groeien en bloeien.'
Big Improvement Day
Dit is het zevende interview in een serie over talent en leiderschap in Nederland in het kader van de Big Improvement Day. Op die dag, 19 januari 2016, zijn ook alle resultaten van het kwantitatieve deel van het Nationaal Leiderschapsonderzoek bekend gemaakt, dat dit jaar in het teken staat van het thema 'Talent'.
Lees ook de eerdere afleveringen:
-
Bruno Bruins: 'Ik draag met trots mijn pak met UWV-logo'
-
Margriet Vonno: 'Sinds ik er ben, wordt er weer gelachen'
-
Lidwien Suur: 'Disruptie? Vooral niet in paniek raken'
- Victor van der Chijs: ‘Ik heb de universiteit in het begin wel op scherp gezet’
-
Jacques Schraven: 'Hoe meer gezag, hoe minder mensen luisteren'
