Iedere werknemer neemt het eigen familiesysteem – systeem van herkomst – mee in een organisatiesysteem. Het is daarom belangrijk voor leidinggevenden om zich bewust te zijn van deze systemische dynamieken op de werkvloer. Hiermee kan je veel ‘gedoe’ in je (familie)bedrijf voorkomen, zoals organisatieopsteller en bestseller auteur Els van Steijn in deel twee van dit interview zegt.
Organisatieopsteller Els van Steijn
Van Steijn is schrijver van de besteller ‘De fontein, vind je plek’ en coachte al meer dan duizenden zakelijke beslissers. Haar missie is: mensen (en leiders) beter op hun plek krijgen in de fontein (jouw bedrijf). Hardnekkige patronen zijn volgens van Steijn bijna altijd te herleiden tot je systeem van herkomst; jouw familiesysteem. Iedereen heeft dergelijke patronen en ze kunnen je – en jouw bedrijf – flink in de weg zitten.
Van Steijn bedacht de fontein als metafoor voor hoe jouw familiesysteem werkt en dit systeem neem je altijd met je mee. Naar nieuwe relaties bijvoorbeeld, maar dus ook naar je werkplek.
Organisatieopstellingen en jouw familiesysteem
In dit artikel zoomen we met van Steijn in op hoe de fontein – jouw familiesysteem – is verweven met jouw professionele leven. Ook gaan we dieper in op het verschil tussen familie- en organisatieopstellingen. Als je eerst meer wilt lezen over wat een organisatieopstelling precies is, begin dan met deel 1 van het interview met Els van Steijn.
Voorbeeld: zo werkt het familiesysteem door in organisaties
Een familiesysteem is blijvend en dit systeem draag je volgens van Steijn dus altijd en overal met je mee, ook naar je werk. ‘Je deelname aan een organisatiesysteem is tijdelijk’, vervolgt ze. ‘Naast het gegeven dat iedereen zijn eigen familiedynamiek meeneemt naar de organisatie, kent een organisatie zelf ook onzichtbare systemische wetmatigheden, die weer vat op jou kunnen hebben.
Van Steijn: Stel nu dat iemand zijn vader afwijst (niet volledig accepteert), dan krijg je als mens bijna altijd een patroon dat je moeite hebt met autoriteit. Ook krijg je bewijsdrang en de behoefte om gezien en erkend te worden, waarbij je onverzadigbaar bent.
Dit betekent volgens van Steijn dat een leidinggevende in het dagelijkse leven niets goed kan doen bij deze persoon, de plek wordt dan niet gegund aan de leidinggevende. Of het werkt volgens haar andersom en de leidinggevende wordt dusdanig opgehemeld dat het een soort van tweede vader wordt.
‘In een organisatieopstelling zie je dan bijvoorbeeld letterlijk dat de medewerker en de leidinggevende elkaar niet tot nauwelijks willen aankijken. Of andersom zie je juist een veel te grote liefde (tweede vader) die niet passend is bij een werkgever- en werknemer relatie,’ aldus van Steijn.
Wat is het verschil tussen familie- en organisatieopstellingen?
Een opstelling is een visualisatie van het patroon en de bijbehorende dynamiek waar je mee te maken hebt. Dit kan gaan over zowel je privé- als professionele leven. Volgens van Steijn heeft een familiesysteem invloed op een organisatiesysteem, maar moet je een familiesysteem ook los kunnen zien.
Van Steijn: Wanneer je een begeleider zoekt voor het doen van organisatieopstellingen, zul je er alert op moeten zijn dat diegene ook kennis en kunde heeft van familiesystemen. De begeleider moet het onderscheid tussen familie- en organisatiesystemen kunnen maken.
‘In het bovenstaande voorbeeld gaat het om een individueel thema van de medewerker waarbij de leidinggevende moet leren dat hij dit gedrag – als hij bijvoorbeeld aangevallen wordt door deze medewerker – niet persoonlijk moet opvatten,’ vervolgt van Steijn.
In een organisatieopstelling ziet de medewerker volgens van Steijn namelijk een dubbelbeeld van zijn eigen vader achter de leidinggevende. ‘Dat betekent dat de boosheid in essentie niet tegen de leidinggevende is gericht, maar tegen de vader waar bepaalde thema’s nog niet zijn verwerkt.’
Ordening van een organisatie versus de ordening van een familie
‘In een organisatie zit een bepaalde ordening, net als in een familie. De meeste mensen denken dat deze ordening bij organisaties hetzelfde is als het organogram (de structuur waarop een organisatie is gebouwd). Maar in de diepte speelt er vaak iets heel anders’, aldus van Steijn.
‘Je kunt vaak prima het organogram van de organisatie uittekenen, maar dat wil niet zeggen dat de fontein in werkelijkheid ook zo stroomt,’ vervolgt van Steijn. ‘Iedereen weet bijvoorbeeld wat een zoon is en wat een vader is, maar de rollen in een organisatie kunnen soms heel verwarrend zijn.’
Voorbeeld organisatieopstelling: een organogram dat niet stroomt
Dit voorbeeld uit haar praktijk betreft een ‘high potential’ in het management team die wordt klaargestoomd om directeur te worden. De huidige directeur draait nog twee jaar mee voordat hij met pensioen gaat. Op dat moment zie je vaak dat er in het organogram de positie van adjunct directeur wordt toegevoegd.
Van Steijn: ‘Na een half jaar kreeg ik deze ‘high potential’ wanhopig in mijn praktijk en die zei: “Ik lijk niets meer goed te kunnen doen, mijn zelfvertrouwen neemt af’.” Deze ‘high potential’ zat op een ‘niet bestaande’ positie.’
Organogram uitbreiden
‘Je kunt het organogram prima uitbreiden en een functie toevoegen,’ vervolgt van Steijn, ‘maar de organisatiefontein stroomt niet altijd zo. Een functie moet écht beschikbaar zijn voordat deze functie door een opvolger kan worden ingevuld. De directeurs-plek is bijvoorbeeld nog niet leeg want hij accepteert zijn pensioen niet echt en bemoeit zich nog met zijn oude plek.’
Systemisch gezien moeten functies volgens van Steijn dus ook echt bestaan. ‘Er ontstaat vaak veel gedoe in organisaties rondom coördinatie- en adjunct functies of functies die speciaal voor iemand worden gecreëerd.
Vaak worden functies ‘bedacht’ omdat bepaalde managers onvoldoende functioneren. Dit verzwakt de organisatie vaak op de lange termijn.’
Voorbeeld: erkenning van elkaars plek in het organisatiesysteem
‘Bij ziekenhuizen staat de Raad van Bestuur boven de bak van de artsen, hoewel de artsen de levens redden. Zonder de organisatie waarvoor de Raad van Bestuur verantwoordelijk is, kan een arts zijn of haar specialisme niet uitoefenen. De ene plek is niet meer waard of beter; alle plekken in de fontein hebben elkaar nodig,’ aldus van Steijn.
‘Erkenning van elkaars plek geeft rust,’ vervolgt van Steijn, ‘waardoor de focus komt op dat wat er gedaan moet worden. Een arts kan geen goede diagnose stellen zonder de uitslag van de bloedtest. Net zomin kan een operatiekamer functioneren als er niet grondig is schoongemaakt en alle operatiematerialen zijn gesteriliseerd.’
Bij moderne start-ups wordt met souplesse gewisseld tussen bepaalde plekken in de fontein. Naadloos nemen de teamleden bepaalde functies en taken over van elkaar en geven die weer terug, waarna iemand anders ze weer overneemt. Het lijkt erop dat systemische principes dan niet gelden. Dat komt volgens van Steijn omdat het dan nog geen organisatie is, maar een groep van samenwerkende mensen.
‘Voor zover we systemische kennis op dit gebied al verfijnd hebben, lijkt het nu zo te zijn dat dit soort start-ups in de beginjaren prima op deze manier kunnen functioneren, omdat er een zekere flexibiliteit in de bouw van de fontein lijkt te zitten.’
Na een aantal jaren lijkt deze flexibiliteit volgens van Steijn – misschien ook wel noodzakelijk – verloren te gaan en worden de algemene systemische principes van toepassing.
Zo zorgt de manager voor minder gedoe in de organisatie
Een MBA hebben als manager is volgens van Steijn natuurlijk heel nuttig, maar daarnaast heb je als ondernemer of manager ook inzicht te krijgen in de onzichtbare dynamieken in jouw organisatie.
Van Steijn: ‘Hierin spelen systemische wetmatigheden die belangrijk zijn: buitensluiten levert altijd gedoe op en geen goed afscheid nemen van een werknemer ook. Kennis en kunde van het beroep dat je uitoefent is belangrijk, maar je systeem doorvoelen ook.
Het is in organisaties de kunst om je energie te richten op zaken waar je invloed op hebt. Het onderscheid maken tussen waar je wel en geen grip op hebt, kan helpen om je krachten nuttig in te zetten en nodeloos energieverlies te voorkomen.’
Organisatieopstellingen met de hoogste laag in de organisatie
Van Steijn doet bij voorkeur alleen organisatieopstellingen met de hoogst mogelijke laag in de directie. ‘Een middenlaag management hoeft niet te weten wat er speelt in de directie, dit gaat ze niets aan.
Daarbij komt dat op de middenlaag vaak onuitgesproken of onopgeloste dynamieken uit de bovenlaag worden uitgevochten. Je moet aan de slag met hoogste managementlaag in jouw organisatie’.
‘Dit werkt net zoals in familiesystemen,’ vervolgt van Steijn, ‘kinderen hoeven niet te weten wat er bij ouders speelt. Je kunt als ouder prima zeggen: papa en mama hebben het even zwaar door financiële problemen, maar dat lossen wij samen op, jij mag lekker buiten spelen. Daarmee geef je het kind (de medewerker) zijn eigen plek in de fontein en blijven de ouders de ouders (de leidinggevenden).’
Het organisatiegeweten
‘Over jouw organisatie waakt een organisatiegeweten’, aldus van Steijn. ‘Dat voel je niet, maar het is er wel. Het organisatiegeweten is de systemische energie die door het bedrijf gaat. Alle herinneringen met betrekking tot deze organisatie liggen hierin opgeslagen:
- heftige ruzies in directies,
- bedrijfsongevallen,
- fraude en ga zo maar door.
Het organisatiegeweten heeft als doel de organisatie bij elkaar te houden en niets en niemand buiten te sluiten.’
Wees je bewust van het systeem waar je onderdeel van uitmaakt
‘Als je in een organisatie werkt, wees je dan bewust dat je in een systeem werkt. Niet alles is op te lossen met alleen maar de ratio, een MBA en harder of slimmer werken. Soms moet er op een ander niveau een interventie plaatsvinden en daarna mag er weer heel hard en slim gewerkt worden, graag zelfs. En met dat andere niveau bedoel ik het organisatiegeweten,’ wil van Steijn onze lezers meegeven.
Meer lezen of luisteren over systemisch werken in organisaties?
- Lees deel 1 van dit interview ‘Hoe werkt een organisatieopstelling precies en hoe word je dan succesvoller?‘.
- Luister de podcast met Giel Beelen over hoe een familieopstelling werkt en luister naar het interview waar Els in gesprek gaat met ondernemer, spreker en oud-topsporter Mark Tuitert over het systemisch werken.
