Al bij de start van medisch techbedrijf Luscii wilden de oprichters het ànders doen. Daan Dohmen en Joris Janssen wilden een andere organisatie bouwen, zonder hiërarchie, interne politiek en eindeloze meetings. De medewerkers van Luscii, dat medische apps ontwikkelt en inmiddels in zeven landen actief is, kregen van begin af aan veel ruimte en veel eigen verantwoordelijkheid. Sinds dit jaar hebben ze ook een vierdaagse werkweek, terwijl ze wel voor vijf dagen worden betaald.
Mooi natuurlijk, maar wat heeft dat met de commando’s te maken? Die blijken niet alleen die vierdaagse werkweek, maar nog verrassend veel andere overeenkomsten met Luscii te hebben, ontdekte Daan Dohmen. Op een verjaardagsfeestje raakt hij bij toeval aan de praat met een special forces-operator, zoals de commando’s zichzelf bij voorkeur noemen. Ze worden vrienden. Later besluiten ze een boek te schrijven over wat het bedrijfsleven van de commando’s zou kunnen leren. Het heet Green on. De leukste en meest productieve manier van werken en is sinds 1 oktober uit.
In het boek komen behalve Dohmen en Janssen ook drie commando’s aan het woord. Ze geven concrete tips over hoe je je bedrijf – met behulp van de methodes van de special forces – slimmer kunt organiseren. Hierdoor gaat de productiviteit omhoog, zijn werknemers minder gestresst en blijken ze na een tijd ook een stuk tevredener te zijn. Frank (een pseudoniem) is één van de drie militairen. Hij is explosievenexpert, later werd hij specialist in civiele heimelijke operaties. Hij deed mee aan operaties over de hele wereld.
Respect
‘Wij werken als we op missie zijn in een team altijd met acht specialisten’, vertelt Frank. ‘Twee snipers, twee communicatie-experts, twee medische experts en twee explosieven-jongens zoals ik. We bereiden een missie altijd heel grondig samen voor. Alle scenario’s proberen we door te nemen. Ieder duo – waarbij de een de kritische buddy is van de ander – vanuit zijn eigen specialisme. We doen geen concessies. Als een sniper zegt dat hij niet achter een bepaalde aanpak staat, gaan we het op die manier dus ook niet doen. Je respecteert elkaars deskundigheid.’
Dat is ook de manier van werken bij Luscii dat zijn naam ontleent aan de grondlegger van de moderne verpleegkunde Florence Nightengale (het latijnse woord voor nachtegaal is luscinia red.) Het softwarebedrijf heeft geen kantoor en geen managers. Dohmen is er als mede-oprichter dan ook geen ceo. De meeste medewerkers zijn er specialisten. Ze hebben geen officiële titel, de verschillende rollen binnen de organisatie worden in kleinere stukjes onder de medewerkers verdeeld. Voor die rollen kunnen mensen zich vrijwillig aanmelden. Of ze worden er door een van hun collega’s voor gevraagd. Nee zeggen, omdat je er even niks bij kunt hebben, is volkomen geaccepteerd.
Wij streven ernaar met zo min mogelijk mensen een beslissing te nemen
Dohmen: ‘Iedereen kan nieuwe rollen aanmaken, of weer weghalen. Daardoor kun je als bedrijf razendsnel inspelen op veranderende omstandigheden. Wij streven ernaar om met zo min mogelijk mensen een beslissing te nemen. In feite bepaalt iedere rol wat op dat moment het beste of belangrijkste is.’ Die aanpak maakte het mogelijk om in het begin van de coronapandemie in vijf dagen tijd de Thuismeten-app voor corona in elkaar te zetten, samen met het Amsterdamse OLVG en vijftien andere ziekenhuizen. Gebruikers kregen via de app antwoord op de vraag of ze covid hadden en wat ze vervolgens moesten doen.
Green on
Bij de special forces staan vijf principes centraal: samenwerken, flow, eenvoud, vertrouwen en aanpassingsvermogen (zie kader). Die worden in het boek in zestien concrete tips vertaald die je als bedrijf kunt doorvoeren. Green ons, noemen Dohmen en zijn collega-schrijvers ze. De term is een verwijzing naar het groene lampje dat gaat branden bij een parachutesprong. Als dat aangaat moet je als commando het vliegtuig uitstappen. Het is de start van een nieuwe missie. Groen staat bovendien voor duurzaam, dus mensgericht, organiseren.
Stel je eens voor wat er gebeurt als er geen tijd meer is voor overleg
Bij bedrijven is volgens Dohmen (behalve ondernemer ook hoogleraar digitale transformatie in de zorg) dezelfde mindset nodig. ‘Je kunt blijven doormodderen, maar je kunt ook aan de slag gaan. Met één van onze tips, om te beginnen bijvoorbeeld door het mes te zetten in al dat vergaderen. Maar het effect is natuurlijk groter als je er meer stappen uit haalt.’ Frank: Stel je eens voor wat er gebeurt als er geen tijd meer is voor overleg. Zoals bij ons als je uit dat vliegtuig springt en blijkt dat er vanaf de grond op je wordt geschoten. Dan praat je niet, dan ga je handelen. Ieder plan kan overboord als de vijand daar blijkt te staan.’
Orakel
Luscii gaat met zijn ultraplatte organisatie verder dan heel veel andere bedrijven. Maar het leger is toch heel hiërarchisch? Dohmen: ‘Dat is maar hoe je het bekijkt. Commando’s krijgen van hun leiding te horen wat de gewenste end state is. Ze bepalen zelf hoe ze dat gaan bereiken. Bij ons in het bedrijf is dat niet anders. We hebben samen geformuleerd welke waarden voor Luscii essentieel zijn, bijvoorbeeld dat vrijheid nodig is om energie te creëren en dat we streven naar een duurzame groei. Vervolgens heeft een aantal medewerkers de taak om daar ieder half jaar concrete doelen, een soort end states dus, bij te formuleren.’
Meteen na een missie is er bij de special forces een hot debrief
Dohmen heeft als oprichter nog wel de rol van ‘oracle’. Collega’s moeten hem (en een aantal andere orakels) om advies vragen als ze de strategie willen veranderen. ‘Natuurlijk vraagt hoe wij werken veel verantwoordelijkheid van mensen’, geeft hij toe. ‘Maar het geeft ook ruimte om iemand op zijn rol aan te spreken. Als er werk blijft liggen bijvoorbeeld kun je dat bij ons gewoon zeggen. De sfeer is veilig, waardoor kritiek geven kan, zonder dat mensen het idee hebben dat ze worden aangevallen.’
Ook bij defensie werkt dat zo, zegt Frank: ‘Meteen na een missie hebben wij bij de special forces een hot debrief. Dat is niet alleen om essentiële informatie die we tijdens de actie verkregen hebben met de rest te delen. Het is ook om voor onszelf lering te trekken uit de operatie die net is geweest.’
Selectie
Luscii is als bedrijf de laatste jaren hard gegroeid. Dat vraagt voortdurende aanpassingen, een van de redenen waarom Dohmen en zijn collega’s besloten de traditionele manier van organiseren overboord te gooien. ‘Niet iedereen kan er tegen’, erkent Dohmen. ‘Pakweg 15 procent van de werknemers (inmiddels telt Luscii er zo’n 60) haakte af. Die konden niet tegen al die snelle veranderingen. Of ze vonden een stukje status toch eigenlijk best belangrijk.’
Het bedrijf selecteert daarom uiterst zorgvuldig of mensen wel geschikt zijn om bij Luscii te werken. ‘Net als bij de commando’s’, vult Frank aan. ‘Daar kijken we heel sterk naar iemands persoonseigenschappen, je hoeft echt niet per se een sportschooltype te zijn. Na drie dagen kennismaking volgt een periode van strenge training en vallen er nog meer mensen af. Integriteit is een van de belangrijkste punten waarop bij ons wordt geselecteerd. Je moet tijdens een missie blind op elkaar kunnen vertrouwen.’
In veel bedrijven is het vertrouwen in mensen weg georganiseerd
Dohmen: ‘Tijdens de laatste kennismakingsdagen werden bij ons drie mensen aangenomen waarvan ik er twee op basis van hun CV nooit zou hebben gekozen. Maar als de mensen die de wervingsrol voor hun rekening nemen het idee hebben dat de klik er is, gaan we ervoor.’ In zijn ogen is in veel bedrijven het vertrouwen weg georganiseerd. ‘Processen zijn er boven de mensen gezet. Wij weten er alles van, we zijn actief in de zorg. Die is vaak heel bureaucratisch.’
Kun je zo’n strenge selectie wel volhouden in deze tijd waarin een war on talent gaande is? Daan Dohmen denkt van wel: ‘Als je mensen aanneemt die niet bij je bedrijf passen, ben je uiteindelijk nog verder van huis. Bovendien, wat nu minstens zo belangrijk is, is dat je je mensen kunt houden. Als er geen cultural fit is, zijn je nieuwe medewerkers, zeker de IT-ers die bij ons werken, zo weer weg. Daar wordt voortdurend aan getrokken. Bij Luscii is het verloop minimaal. ‘
1. Samenwerken Wanneer iedereen zijn eigen rol heeft en er vertrouwen is in elkaars deskundigheid wordt samenwerken makkelijker. Werk niet langer met overkoepelende functies, maar knip de taken op. Hierdoor kun je beslissingen in een zo klein mogelijke groep nemen. Geef mensen de vrijheid, zorg voor tools om asynchroon te werken en informatie te delen. 2. Flow Mensen werken beter als ze niet voortdurend afgeleid worden. Als team en als medewerker moet je af en toe een SLLS-pauze inlassen. S staat voor stop: stop met wat je doet, L staat voor Look: kijk om je heen, L voor Listen: luister naar je omgeving, S voor Smell: ruik je omgeving. Minder vergaderen en je afsluiten voor mail en appjes helpt je om te focussen en om flow te creëren. Zorg als bedrijf ook voor het thuisfront. Als het daar niet goed gaat, leidt dat af. 3. Eenvoud Versimpel je strategie. Dat bespaart je lange en complexe plannen die in de praktijk toch anders uitpakken. Zet een stip op de horizon die medewerkers helpt bij het maken van keuzes. Veel dingen kunnen een stuk eenvoudiger, zonder een diarree aan overlegjes, zonder consultants die komen vertellen hoe iets moet. Medewerkers mogen nee zeggen, neem hun agenda niet over. Zorg voor voorspelbaarheid, door bepaalde standaardprocessen te structureren. 4. Vertrouwen Zoek mensen die bij je organisatie passen, die de waarden en normen delen. Creëer een open cultuur waarin fouten gemaakt mogen worden en waarin feedback geven geen bedreiging is. Ga moeilijke gesprekken niet uit de weg. 5. Aanpassingsvermogen Om mentaal weerbaarder te worden in een omgeving die voortdurend verandert, is het nodig dat je je hersenen voldoende rust geeft. Bouw als team pauzes is door gerichte rustmomenten of door een vierdaagse werkweek. Op individueel niveau kun je even gas terug nemen door te gaan wandelen of aan yoga of mindfullness te doen. Deel projecten op in kleine stapjes. Daardoor wordt je als team wendbaarder en voorkom je frustratie als het anders loopt dan gedacht.
