Middenmanagers zijn bureaucraten, controleurs, Excel- en Powerpointpoepers. Vooral in grotere bedrijven vormen ze een ondoordringbare laag permafrost. Weg ermee, zo besparen we makkelijk op de kosten. Of beter nog, we laten ze grotendeels meewerken met hun teams. Dan hebben we er nog iets aan.
Aan dit negatieve stereotype hebben consultants flink bijgedragen. Zij hebben bedrijven tientallen jaren geadviseerd om de middelste managementlagen er volledig of toch grotendeels uit te slopen. Onder hen ook Bill Schaninger, Bryan Hancock en Emily Field, partners van McKinsey in de VS.
Nu maakt dit trio in een nieuw boek een ongelooflijke U-bocht. Middenmanagers zijn niet langer een kostenpost. Ze zijn cruciaal voor het succesvol runnen van bedrijven, schrijven ze in Power to the Middle dat half juli uitkomt. Bedrijven moeten juist investeren in middenmanagers, want zij zijn dé sleutel voor de toekomst.
Effect van het slopen
Waar komt deze enorme ommezwaai vandaan? Omdat de auteurs bij de bedrijven die ze adviseren steeds duidelijker het effect beginnen te zien van het decennialang bashen van middenmanagers.
‘Wat het probleem ook was, we ontdekten elke keer opnieuw dat echte organisatorische veranderingen alleen lukken met de actieve betrokkenheid van middenmanagers.’
Het zijn natuurlijk niet alleen consultants die middenmanagers zo’n slechte naam hebben bezorgd. Bedrijven hebben er zelf ook een zooitje van gemaakt. De managers die na alle bijltjesdagen over zijn gebleven, worden namelijk genegeerd en verwaarloosd.
Middenmanagers verzuipen
Bedrijven geven ze geen tijd, geen middelen, geen waardering en geen bevoegdheden voor het belangrijkste deel van hun werk: het managen van talent. Bij nieuwe benoemingen gaan ze voor de verkeerde profielen. Wie succesvol is in sales of IT, is dat nog niet in people management.
Bovendien investeren bedrijven niet in managementtrainingen. Kersverse middenmanagers worden gewoon in het diepe gegooid: het is zwemmen of verzuipen. En dat laatste is meestal het geval, volgens de auteurs.
Ze worden gebruikt als vangnet voor alle taken die niemand anders wil of kan doen. Daardoor voelen middenmanagers zich net een boksbal: ze krijgen onmogelijke taken opgelegd van het hogere management. Wanneer dat op de werkvloer dan ook fout loopt, krijgen ze vervolgens de schuld.
Lees ook: Drie manieren om de middenmanagers te ontlasten
Enorme verspilling
Voor belangrijke taken – het verhogen van de productiviteit, het behouden en motiveren van werknemers, en het gezamenlijk invullen en gaan voor het hogere doel – worden middenmanagers totaal over het hoofd gezien. Een enorme verspilling, vinden de auteurs.
Middenmanagers besteden het meeste tijd aan meewerken met hun teams
Uit onderzoek van McKinsey blijkt dat wereldwijd 42 procent van de managers zich afvraagt of hun organisatie ze wel de kans geeft om succesvolle people managers te zijn.
Middenmanagers besteden meer tijd aan het meewerken met hun teams (28 procent) dan aan al hun andere taken. Twintig procent gaat naar administratieve klussen. Driekwart van hun werk heeft uiteindelijk niets te maken met het managen van hun mensen.
‘Als het hogere management vindt dat middenmanagers overbodig of onbenut zijn, dan moeten ze beseffen dat het komt doordat ze de tools, de training en de autonomie niet krijgen om hun werk te doen’, aldus de auteurs. Maar tijden veranderen, en dus moeten hun reputatie, beloningen en functie op de schop.
Cruciale rol voor middenmanagers
De auteurs wijzen op de snelle veranderingen, die voor heel wat disruptie en onzekerheid gaat zorgen op de werkvloer. Middenmanagers spelen een cruciale rol in het omgaan met deze en toekomstige verschuivingen. ‘Ze zijn de filters en de vertalers tussen de directie en de werkvloer.’
Zij weten hoe ze het beste uit de mensen kunnen halen, ook in tijden van grote aanpassingen. Ze geven in het boek ook heel wat argumenten.
Communiceren met de werkvloer is dankzij technologie misschien gemakkelijker geworden. Maar tegelijkertijd is de communicatie veel complexer en intensiever geworden, wat leidt tot meer verwarring. Wie haalt de ruis van de lijn? Wie vertaalt de signalen op een begrijpelijke manier naar de praktijk? De middenmanager.
Spin in het web
Automatisering verandert welke taken door mensen en welke door machines kunnen worden uitgevoerd. Sommige banen worden daardoor overbodig en verschillende taken worden gebundeld in nieuwe banen. Grote groepen werknemers krijgen een nieuwe rol. Wie is voor deze herverdeling van werk het beste geplaatst? De middenmanager.
Het remote werken heeft geleid tot een werkvloer met meer los-vaste relaties. Fulltime werknemers werken samen met freelancers op contractbasis, teams wisselen snel van samenstelling en bezetting. Bovendien zijn er per afdeling of team specifieke of zelfs unieke oplossingen nodig. Wie kan deze puzzel het beste leggen? De middenmanager.
De kloof tussen het hogere doel van de top en de werkvloer wordt steeds groter. Een onderzoek van McKinsey wijst erop dat 85 procent van de C-suite vindt dat ze dagelijks werken aan die purpose.
Op de werkvloer daarentegen is dat slechts 15 procent. Wie kan deze doelen inspirerend houden, de vertaling maken naar de dagelijkse invulling, en daarmee bovendien jong talent dat op zoek is naar zingeving behouden of aantrekken? De middenmanagers.
Lees ook: Waarom middenmanagers waardevoller zijn dan ooit
Make-over ondersteunen
‘Middenmanagers zitten niet in het midden, ze zijn het centrum van de actie. Zonder hun vermogen om taken en mensen met elkaar te verbinden en te integreren, kan een organisatie niet effectief functioneren’, vinden Schaninger, Hancock en Field.
De make-over is dus nodig om managers zich heruit te laten vinden tot coach, navigator, verbinder en talentmanager. Daar zal ook heel wat training voor moeten worden voorzien. Het hogere management moet het aandurven om de echte rotte appels uit de mand te halen.
Goede middenmanagers moeten ze daarentegen koesteren. ‘Ze zijn namelijk magneten voor talent.’ Ze helpen hun mensen om te shinen, om zich te ontwikkelen. Ze mogen daarom ook vooral geen promotie krijgen, vinden de auteurs.
Beter belonen
Het hogere management moet er juist alles aan doen om ze op hun plaats te houden. Denk aan: hogere salarissen en bonussen toekennen, aandelen en opties geven, een grotere afdeling of regio geven, uitdagende opdrachten en een flexibele invulling van hun uren.
‘We vragen niets meer dan een complete verandering in het denken over middenmanagers. Dat is het eerste wat moet gebeuren. Al het andere kan wachten.’
Lees ook: Waarom managers niet altijd gelukkig zijn met hun promotie
