Er werd nogal eens gedacht dat middenmanagers ineffectief zijn en weinig bijdragen aan het bedrijf. Maar uit onderzoek blijkt dat zij juist van onschatbare waarde zijn voor een organisatie. Bij managers op het middenniveau wordt er nogal eens gestuurd op het krijgen van een hogere functie binnen het bedrijf. Maar volgens Zahira Jaser, assistent-professor aan University of Sussex Business School, is het niet slim om hier op te sturen.
Jaser is zelf jaren middenmanager geweest en heeft onderzoek gedaan naar deze groep op de werkvloer. In HBR schrijft ze: ‘Zij zijn de motor van het bedrijf, de radertjes die de dingen laten werken, de lijm die bedrijven bij elkaar houdt.’
Vooral nu werken op afstand steeds meer voorkomt, en de afstand tussen werknemers steeds groter wordt, zijn middenmanagers volgens Jaser belangrijker dan ooit. ‘De meest doeltreffende managers beschikken over menselijke, verfijnde communicatievaardigheden en de vaardigheid om te bemiddelen en een gemeenschappelijke basis te vinden tussen actoren op verschillende niveaus in de organisatie.’
Investeren
Volgens Jaser is het daarom tijd om juist te investeren in de middenmanagers. Managers in het midden van de organisatie hebben te maken met mensen aan de top en mensen onder hen. Een dubbelrol dus, terwijl er vaak alleen gefocust wordt op de leider die ze moeten zijn voor werknemers.
Organisaties richten zich nu vooral op het verbeteren van die leiderschapsvaardigheden, terwijl managers ook het topmanagement moeten volgen. Daar zou wat Jaser betreft meer aandacht voor moeten zijn.
De 4 typen middenmanagers
Volgens de assistent-professor zijn er vier verschillende middenmanagers, die je als organisatie ieder op een andere manier moet ondersteunen:
De verbindende leider als Janus
Deze managers houden zich zowel bezig met de zorgen van werknemers waar ze leiding aan geven als het topmanagement. Ze zijn in staat om zowel rekening te houden met het topmanagement als met werknemers.
Het grootste risico voor deze groep leiders is een burnout en oplopende emoties, omdat deze managers zich voortdurend inleven in veel verschillende mensen. Organisaties kunnen dit risico beperken door managers coaching en psychologische ondersteuning aan te bieden om de druk die ze ervaren bespreek te maken, er bewust van te worden en er uiteindelijk mee om te leren gaan.
De verbindende leider als makelaar
Deze managers creëren een dialoog tussen mensen die tegenstrijdige agenda’s hebben. Omdat hiërarchische niveaus vaak verschillende doelen en behoeften hebben, kunnen deze leiders ervoor zorgen dat verschillende afdelingen en functies met elkaar in gesprek gaan en ze kunnen bemiddelen.
Het risico voor deze groep is een topmanager die niet meewerkt of iemand die moeilijk te overtuigen is. Het is ook mogelijk dat er misverstanden ontstaan wanneer wordt geprobeerd om verschillende delen van de organisatie met elkaar te verbinden. Om dit aan te pakken kan het topmanagement een cultuur van transparantie stimuleren. Heb begrip voor problemen en zorg dat de deur voor lagere delen in de organisatie altijd openstaat.
De verbindende leider als doorgeefluik
Deze managers vertegenwoordigen overduidelijk de belangen van hun team, maar ook van het topmanagement. Ze geven belangrijke dingen en vragen door aan het topmanagement. En ook geven ze beslissingen van bovenaf duidelijk door aan hun team.
Bedrijven moeten ervoor zorgen dat werknemers zich veilig voelen. Deze verbindende leiders spreken zich namelijk vaak namens anderen uit of moeten hun medewerkers aanmoedigen om zichzelf uit te spreken. Managers moeten zich hier dus volledig vrij in voelen. Wat vaak gebeurt is bijvoorbeeld dat deze ‘doorgeefluiken’ ervoor uit moeten komen dat ze niet alles weten. Ze vertolken immers de stem van hun werknemers of manager. Ook kan wat deze managers aandragen in strijd zijn met de agenda van het topmanagement.
De verbindende leider als koorddanser
Deze managers beoordelen dilemma’s kritisch en wegen ze af. Omdat er vaak sprake is van verschillende en tegengestelde behoeften tussen het topmanagement en hun teams, kan dit vervelende situaties veroorzaken.
Denk bijvoorbeeld aan reorganisaties. Als manager moet je op zo’n moment je team gemotiveerd houden. Of het sturen op prestaties, terwijl je wel wil zorgen dat je team autonoom aan de slag kan gaan. Dit soort situaties kan ervoor zorgen dat managers verlamd raken. Door kritisch te blijven en zorgvuldige afwegingen te maken, kunnen ze dit voorkomen.
Organisaties moeten zorgen voor veilige momenten waar met andere middenmanagers overlegd kan worden. Dit is vooral belangrijk op momenten dat bedrijven het uiterste van hun managers vragen. Denk aan strategische veranderingen waarbij ontslagen of herstructureringen nodig zijn.
Wat organisaties verder kunnen doen
Ondersteun het nemen van risico’s
Middenmanagers moeten over het algemeen veel risico’s nemen. Je kunt mensen onder je teleurstellen, maar als je opkomt voor je team moet je je ook blootstellen aan de top van de organisatie. Leidinggevenden moeten zich veilig voelen om dit ook daadwerkelijk te kunnen doen.
Investeer in cursussen en trainingen die zowel gericht zijn op leiderschap als volgerschap
Het is belangrijk dat managers trainingen en cursussen volgen die aansluiten bij alle bovengenoemde vormen van leidinggeven. Besteed dus niet alleen aandacht aan het beïnvloeden van teams onder de manager, maar juist ook hoe de manager het topmanagement op de juiste manier kan bereiken.
Door workshops te organiseren kunnen managers van verschillende niveaus uitzoeken en bepalen hoe je het best kunt uitspreken, invloed van onderaf uit kunt oefenen en hoe je verschillende niveaus met elkaar verbindt. ‘Toen ik leiding gaf aan dit soort sessies in organisaties, zag ik een verandering in de zaal en een gevoel van trots dat men bekwaam was in opwaartse beïnvloeding. Voor verbindende leiders is het leren over en normaliseren van actief, bedachtzaam volgerschap net zo belangrijk als leren over leiderschap’, zegt Jaser.
Investeer in betere emotionele ondersteuning
Verbindende leiders moeten voldoende ruimte krijgen voor coaching en veilige gesprekken. Dit wordt vaak onderschat door bedrijven omdat een groter deel van hun coachingsbudget besteed wordt aan het topmanagement.
