Wie wordt gepromoveerd tot manager kan rekenen op meer verantwoordelijkheid, meer geld en meer status. Je verwacht dan ook niet dat de nieuwbakken managers minder gelukkig zijn in hun rol. En toch komt dat wel degelijk voor, vooral in praktische beroepen waar het carrière maken vaak betekent dat je minder hands-on werk kan doen.
Artsen en verplegers moeten hun werk met patiënten opgeven, agenten missen de actie op straat, ingenieurs kunnen niet meer bouwen en journalisten schrijven niet langer verhalen. En daardoor ontstaat de managementblues. En die kan zo erg worden dat ze al snel op zoek gaan naar ander werk.
‘We doen een beetje van alles, maar eigenlijk doen we niets dat echt betekenis heeft’
Ze zijn niet geschikt als manager, klinkt het dan vaak. Ze kunnen de verantwoordelijkheid niet aan of ze missen people management skills. Maar dat heeft er allemaal niets mee te maken. Ze missen juist de enorme verantwoordelijkheid die ze in hun vorige job hadden.
Minder zinvol werk
Wetenschappers Nishani Bourmault (NOEMA Business School) en Michel Anteby (Boston University) onderzochten dit fenomeen bij werknemers van de Parijse Metro. Twee groepen werknemers werden in deze studie onder de loep genomen: metrobestuurders en stationsmedewerkers die beiden gepromoveerd werden tot stationsmanager.
Opmerkelijk was dat de voormalige metrobestuurders vrij snel de managementblues kregen. Ze waren teleurgesteld, omdat ze hun werk minder zinvol vonden. Of zoals één het verwoordde: ‘We doen een beetje van alles, maar eigenlijk doen we niets dat echt betekenis heeft.’ De meerderheid bleek zelfs al op zoek te zijn naar een baan waar ze meer het verschil konden maken.
Stationsmedewerkers hebben veel minder impact op mensenlevens
De voormalige stationsmedewerkers waren juist zeer tevreden in hun nieuwe rol. Ze vonden hun werk als manager interessant, verrijkend en een echte uitdaging. Hoe kan het verschil nu zo groot zijn tussen deze twee groepen, ze hebben immers dezelfde baan?
Persoonlijk verantwoordelijk
De eerste groep voelde zich meer verantwoordelijk als metrobestuurder dan als manager. Ook al stuurden ze in hun nieuwe rol tientallen mensen aan, als bestuurder droegen ze de verantwoordelijkheid voor een metrostel met honderden mensen aan boord. En daarmee waren ze ook verantwoordelijkheid voor de veiligheid van hun passagiers. Als ze fouten maakten, kon dat zelfs levens kosten.
Die persoonlijke verantwoordelijkheid maakt het verschil, aldus de onderzoekers. Elke dag opnieuw zorgen voor de veiligheid van je passagiers, zeer voorzichtig zijn en fouten voorkomen, dat doet wat met een mens. De impact die ze als metrobestuurder elke dag opnieuw hadden op het leven van hun passagiers bleek veel zwaarder te wegen dan de impact die ze als manager konden maken.
Het voormalige werk van de tweede groep liet geen onuitwisbare indruk achter, zoals bij de metrobestuurders. De stationsmedewerkers verkochten kaartjes, hielden het station netjes en veilig, beantwoordden vragen en hielpen bij incidenten. Daarmee heb je sowieso veel minder impact op mensenlevens.
Fouten gemakkelijk corrigeren
Ze waren bovendien ook niet alleen verantwoordelijk, ze werkten samen met hun collega’s en ze voerden eigenlijk gewoon uit wat ze gevraagd werd. Fouten konden ook gecorrigeerd worden zonder dat er gevaarlijke situaties optraden.
Als manager kregen ze meer diversiteit in hun taken, stuurden ze mensen zelf aan en ze kregen veel meer autonomie om zelf te beslissen. Iets wat de onderzoekers administratieve verantwoordelijkheid noemen. De stationsmedewerkers die managers waren geworden, vonden dat hun job nu meer impact had op mensenlevens, namelijk op de levens van de mensen die ze aanstuurden.
Beide groepen vonden dat ze meer administratieve verantwoordelijkheid hadden gekregen, maar de ex-metrobestuurders vonden dat ze minder persoonlijk verantwoordelijk waren dan in hun vorige baan. En het is die verantwoordelijkheid die ze misten als stationsmanager en waardoor ze hun werk minder betekenisvol vonden.
Onboarden van nieuwe managers
Wie uit een job komt met een grote persoonlijke verantwoordelijkheid kan als manager dus teleurgesteld raken. Het is dus van belang om daar rekening mee te houden met het onboarden van nieuwe managers, zeggen de onderzoekers. Zorg dat iets van die ‘oude verantwoordelijkheid’ behouden kan blijven om dat gevoel van verlies wat te verzachten.
Als een zorgverlener bijvoorbeeld in een managementrol wordt geplaatst, dan kan hij of zij een paar patiënten blijven verzorgen. Een ingenieur kan blijven bijdragen aan praktische projecten en ook een hoofdredacteur kan nog gewoon artikelen schrijven.
