Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

“Managers zijn geen superman of superwoman”

De Tour de France stond dit jaar in het teken van dopinggebruik. De onmenselijke prestaties die topsporters moeten leveren, zou ze dwingen illegale middelen te gebruiken. Ook managers staan regelmatig onder druk om een topprestatie af te leveren. Inge Weel van ArboNed vertelt hoe ze hiermee om moeten gaan.

Laten we allereerst duidelijk zijn: een te lage werkdruk is ook niet alles. “Je werkt dan onder je kunnen en begint snel te lanterfanten. Op den duur heb je nergens meer zin in.” Een hoge werkdruk is volgens Weel fijn. “Je komt in een flow terecht en presteert in korte tijd lekker veel. Je denkt: ’Yes, ik ben nodig, hier ga ik over!’ Een normale werkdruk is een belangrijk ingrediënt voor je werkplezier.” Maar ook hier geldt, geniet met mate.

“Werken onder druk is prima, als er ook weer tijd is om de batterij op te laden. Doe je dit niet en vlieg je van de ene naar de andere deadline, dan raak je op den duur uitgeput. Om dan weer op krachten te komen, heb je een langere hersteltijd nodig dan bij een normale afwisseling van drukke en rustige perioden.” Volgens Weel is het maatschappelijk begrip voor uitputting nog in ontwikkeling. “Iedereen snapt dat een overbelaste knie van een wielrenner tijd nodig heeft om te herstellen. Zo is het ook met de energievoorraad van mensen.”

Do’s en Don’ts
Weel geeft tips om het hoofd koel te houden: “Stap van het idee af dat je superman of superwoman bent. Je kunt en hoeft niet alles alleen te doen. Verdeel het werk zo dat energievragende taken door rustigere taken worden opgevolgd en werk aan één taak, voordat je naar de volgende overgaat. Verder is het belangrijk om met regelmaat vrije dagen op te nemen. Door zo nu en dan een korte break te nemen, distantieer je je van de hectiek en laat je je batterij weer op. Je werkt daarna weer veel effectiever.”

Het is volgens Weel ook belangrijk om te luisteren naar de lichamelijke signalen. “Hoofd- en rugpijn, schouderklachten, slapeloosheid of een knoop in je maag geven aan dat je in je werk een andere modus moet inslaan. Je wordt dan ook vaak kribbig, kan nog weinig hebben of ergert je aan alles. Niet luisteren naar deze signalen is heel onverstandig. Eigenlijk moet je blij zijn dat je lichaam aangeeft dat je moet bijtanken, want het zorgt zo voor zelfbehoud.”

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

hrm

Wacht even voordat je die feedback opvolgt, dat maakt je geloofwaardiger

Krijg je feedback van een collega, dan is de verleiding misschien groot meteen te laten zien dat je hebt geluisterd. Maar pas op: razendsnelle verbetering kan juist wantrouwen wekken, blijkt uit onderzoek.

Omgaan met feedback van medewerkers
Wanneer een leider snel verandert naar aanleiding van feedback, zien medewerkers dat als onecht. Foto: Getty Images

Stel je voor: je krijgt als leidinggevende stevige feedback van een medewerker en de volgende dag heb je je gedrag al veranderd. Een goed signaal naar de collega die je wat aandachtspuntjes influisterde?

Waarschijnlijk niet, blijkt uit recent onderzoek. Medewerkers interpreteren zo’n razendsnelle omslag juist als onoprecht, alsof de leidinggevende alleen maar doet alsof.

Onderzoekers Danbee Chon en Francis Flynn publiceerden hun bevindingen in Academy of Management Journal. Hun centrale vraag: hoe beoordelen medewerkers veranderingen die hun leiders doorvoeren naar aanleiding van feedback?

Het antwoord is enigszins verrassend. Niet de verandering zélf bepaalt hoe die wordt ontvangen, maar het tempo ervan.

Snelle verandering is verdacht

Uit meerdere studies bleek consistent hetzelfde patroon: wanneer een leider snel verandert naar aanleiding van feedback, zien medewerkers dat als onecht. Ze omschrijven het als ‘kunstmatig’ of ‘dubieus’. Geleidelijke verandering wordt daarentegen beschreven als ‘het resultaat van een doordachte, oprechte wens tot verbetering’ en als een teken van ‘persoonlijke groei’.

Lees ook: Tegenspraak kan een cadeau zijn of je ondermijnen, maar herken jij het verschil?

De onderzoekers maakten ook onderscheid tussen makkelijke en moeilijke veranderingen. Bij eenvoudige aanpassingen — zoals het vooraf rondsturen van vergaderagenda’s — wordt snelheid niet als problematisch ervaren. Medewerkers zien dat vooral als slagvaardig en voelen zich gehoord.

Maar bij ogenschijnlijk moeilijke veranderingen, zoals een betere luisteraar worden, wekt diezelfde snelheid wantrouwen. En dat wantrouwen blijft niet zonder gevolgen. Medewerkers zijn daarna namelijk minder bereid om in de toekomst opnieuw feedback te geven.

Wat leiders beter kunnen doen

De onderzoekers geven drie praktische adviezen voor leiders die feedback serieus willen nemen zonder hun geloofwaardigheid te verliezen.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Ten eerste: pauzeer bewust. Leiders zijn van nature actiegericht, maar juist een meer methodische aanpak overtuigt collega’s van oprechtheid. Stel jezelf vragen als: welke blinde vlekken legt deze feedback bloot? Wat is er echt voor nodig om dit te veranderen? Die reflectie hoeft niet lang te duren, maar moet wel zichtbaar zijn.

Lees ook: Die betweter is misschien wel je beste medewerker

Ten tweede: leg je redenering uit. Als een snelle reactie toch noodzakelijk is, vertel dan waarom. Licht toe waarom de verandering minder tijd kost dan verwacht, of dat je er al langer over hebt nagedacht. Onderzoek laat zien dat zo’n uitleg medewerkers eerder bereid maakt ook in de toekomst feedback te blijven geven.

Ten derde: let op toon en lichaamstaal. Behandel ontvangen feedback als een ‘geschenk’. Stel vervolgvragen, toon aandacht en spreek je dankbaarheid uit. Het zijn signalen die medewerkers laten voelen dat hun input serieus genomen wordt, los van hoe snel er iets verandert.

Het gaat er niet om verandering te vertragen of om de schijn op te houden, om maar een paar misverstanden te komen. De onderzoekers stellen dat leiders vooral duidelijk moeten maken dat hun nieuwe gedrag voortkomt uit een echte overtuiging, in plaats van sociale druk. En wanneer medewerkers dat geloven, ontstaat er een cultuur van vertrouwen.