Massaontslagen, reorganisaties; de afgelopen twee jaar bracht weinig goed nieuws. Lees hoe u uw werknemers motiveert en door moeilijke tijden loodst. "Zeg tegen jezelf: wat ben je toch een weekdier."
Ron Meyer was een van de sprekers op het Zuid As Pit-Stop seminar. De hoogleraar Corporate Strategy van TiasNimbas Business School schreef meerdere boeken over dit thema. Tijdens het seminar sprak hij over de vraag hoe u als manager een team door moeilijke tijden loodst, terwijl u zelf ook verward bent vanwege de huidige omstandigheden.
Waarom is leiden in crisistijd zo anders dan normaal?
"In crisistijd verandert de behoefte van de groep die je leidt. In ‘normale' tijden durven werknemers er zelf op uit te gaan. Maar hoe meer de druk op de ketel komt te staan door het dreigende gevaar, onzekerheid en angst, hoe meer de verlamming toeslaat."
U maakt een verschil tussen managers en leiders. Waarom?
"Je wordt benoemd als manager. Maar dat maakt je nog geen leider. Leiderschap moet je verdienen. Het is een spel tussen leider en volger, want zonder volger is er geen leider. Het concept management doet alsof een bedrijf een soort machine is met allemaal raderen. Maar de werkvloer is geen machine, het is een groep mensen. Leiderschap zegt veel meer over hoe je met mensen omgaat en het beste uit hen haalt. Mensen moeten niet iets doen omdat je de baas bent, maar omdat je ze ertoe verleidt."
Hoe verleid je je werknemers?
"Leiderschap is de kunst van de verleiding. Werknemers kunnen verleidt worden omdat ze een visie delen, omdat ze de persoon charismatisch vinden of omdat ze denken ‘wow, dit is spannend'. In ieder geval moet een mens erin geloven, er echt passie voor hebben, willen ze ergens voor gaan. Anders denken werknemers ‘ik haal mijn key performance indicators en steek verder mijn nek niet uit'."
Dat verleiden zit grotendeels in het enthousiasmeren van mensen. Maar veel managers zijn zelf ook verward en onzeker vanwege de crisis. Hoe krijgen ze dan hun werknemers enthousiast?
"Anderen enthousiasmeren is voor 90 procent wilskracht. Dat kun je trainen en je kunt het van jezelf eisen. Maar zelfs als je wilskracht hebt, moet je jezelf bij de haren omhoog trekken. Kijk in de spiegel en zeg tegen jezelf: ‘ben je een weekdier? Wat ben je toch een verwend krengetje. Dertig jaar lang hebben we het alleen maar goed gehad, en nu kun je niet tegen een stootje'. Misschien moet je eerst in de badkamer wat water in je gezicht gooien, jezelf op de wangen slaan en zeggen ‘kom op, je kunt het'. Maar iemand moet zeggen ‘we gaan ervoor'."
Nu heb ik mezelf enthousiast. Maar je kunt moeilijk al je werknemers dwingen een plas water in hun gezicht te gooien.
"Ik ben wat terughoudend met te zeggen ‘zo moet je het doen', want er zijn veel verschillende leiderschapsstijlen en veel manieren om iemand te enthousiasmeren. De ene persoon slaat een arm om iemand heen en zegt: ‘ik weet dat je het kunt, ik heb vertrouwen in je'. Een ander zegt: ‘zit niet zo bij-de-pakken-neer'. Beide manieren pept iemand op, maar je kunt het ook allebei verkeerd toepassen. De stijl moet je liggen en het moet ook op de persoon waar je het tegen zegt afgestemd zijn."
Volgens u zijn managers daarnaast te veel met zichzelf bezig zijn. Hoe komt dat?
"Managers hebben management technieken aangeleerd op mba-opleidingen, niet menselijke interactie vaardigheden. Dan komen ze bij een bedrijf aan met de attitude ‘ik weet alles'. Maar daarmee enthousiasmeer je geen andere mensen. Sterker nog, hoe meer jij zegt dat je alles weet, hoe meer je jezelf op een afstand zet. Wees dus minder self involved: minder met jezelf bezig zijn en meer mensen betrekken en motiveren."
U adviseert veel tijd en energie in de werknemers te stoppen om ze enthousiast te krijgen, maar de meeste managers hebben ook nog gewoon een stapel werk liggen.
"Als ik managers vraag om gedetailleerd op te schrijven wat ze de hele dag doen, schrikken ze zichzelf het leplazerus. Want dan blijkt dat ze maar 5 procent met leiderschap en 95 procent met managementtaken bezig zijn. Ze zijn bedolven onder het werk, juist omdat hun werknemers zo weinig initiatief willen en kunnen nemen. Je moet die vicieuze cirkel zien te doorbreken. Zo kun je als je slim bent, proberen om tijdens de managementtaken ook een leiderschapsrol te vervullen. Als ik bijvoorbeeld een planning moet maken, kan ik dat heel technisch en ‘koud' aanpakken of ik kan met mijn team om de tafel gaan zitten. In het laatste geval betrek ik mensen erbij en zorg dat ze uiteindelijk zeggen ‘ja, we gaan ervoor'. In de ideale omstandigheid is de manager altijd bezig met leidinggeven."
Schuilt in iedere manager een leider?
"Vaak wordt er naar topmannen gewezen als er gesproken wordt over dé leiders van de organisatie. Dat zijn de topmanagers, maar niet automatisch de leiders. Andersom zijn er genoeg mensen die geen managementrol hebben en toch de leiderschapsrol op zich nemen. Mensen die tijdens een vergadering -wanneer een hiërarchisch hoofd ontbreekt- opstaan en zeggen ‘we staan hier te ouwehoeren, maar we moeten het aanpakken. Ik neem het initiatief op me'. Vervolgens zijn zij degenen die hun collega's overtuigen. Dan ben je een leider."
Aan het begin van uw presentatie vertelde u dat managers na het horen van uw verhaal direct de volgende ochtend aan de slag kunnen dankzij de concrete tips. Dus, hoe gaan ze hun team concreet door de crisis leiden?
"Enthousiasmeer, luister écht naar je mensen, bouw een relatie op met werknemers, wees minder self involved, zorg dat u uw werknemers vaker ziet, en laat het beeld van de generaal en topman als leider los. Jij kan vanaf morgen ook gewoon een leider zijn. Maar als jij niet morgenochtend denkt ‘ik ga ervoor' dan gebeurt er natuurlijk niets."
Kijk voor het laatste nieuws uit uw vakgebied op nieuws.mt.nl.
