Klaas verovert de wereld

Het is dezelfde Klaas Wagenaar die vanuit zijn kamer in de Rembrandttoren in Amsterdam de megafusie van Getronics en PinkRoccade begeleidt. Kernwoord: tempo. “Niet verslappen,” zegt Wagenaar aan de riante lege tafel die het kantoor samen met een bijna even leeg bureau bevolkt. “Zorgen dat mensen niet te veel gaan nadenken over onzekerheden.” De strijd om PinkRoccade met concurrent Ordina, begin dit jaar, heeft twee maanden vertraging opgeleverd. Twee maanden! Maar die tijd is nuttig gebruikt. Toen de overname eenmaal rond was, lag de blauwdruk voor het nieuwe bedrijf al klaar. “Half maart, toen we de facto eigenaar werden, konden we een vliegende start te maken,” vertelt Wagenaar niet zonder trots.

Met het terugbrengen van het personeelsaantal tot 27.000 zit het bedrijf op koers met zijn integratiedoelstellingen. De herstructurering van het kantorenpark is ook al in gang gezet: maximaal twintig panden verspreid over Nederland in plaats van de huidige zeventig, waarbij het voormalige hoofdkantoor aan de Donauweg in Amsterdam mogelijk wordt afgestoten.

Hoe doe je dat, tempo managen? Wagenaar: “Kort op de bal zitten. Zorgen dat je initieert maar tegelijk en zo snel mogelijk zorgen dat het ook echt gebeurt.” Maakt hij overal notulen van? “Nee, nee. Dat is aan mij niet besteed. Het zit in het hoofd. Ik heb een redelijk groot geheugen dus ik onthoud veel. En ik communiceer veel. Ik communiceer héél veel. Bellen, e-mailen, spreken, rondlopen. Daarnaast heb ik een sterk intuïtief vermogen. Als er iets niet goed zit en aandacht nodig heeft, dan voel ik dat. Dat is mijn vrouwelijke kant, zeg ik altijd. Daar schaam ik mij niet voor. Integendeel.”Het resultaat is tempo. “Het is de aard van het beestje,” zegt Wagenaar. “Tempo is de kern van wat we bij Getronics de afgelopen tweeënhalf jaar hebben gedaan.”

Het begrip snelheid is ook van toepassing op hoe kansen kunnen keren in de IT-sector – niet in de laatste plaats voor Getronics. Eerst waren er de gloriedagen onder oprichter Ton Risseeuw, toen de klanten in de rij stonden om de wonderbare nieuwe technieken – internet, bedrijfssoftware – bij hun bedrijven in huis te halen. Een omzetgroei van tien procent of meer per jaar was normaal. Op de golven van het succes kwam de aankoop van het Amerikaans computerbedrijf Wang Global. Getronics, uitgegroeid tot de grootste automatiseerder van Nederland, zou het buitenland gaan veroveren. Het verval kwam rond de millenniumwisseling. Wang leverde weinig synergie en de buitenlandstrategie kwam nauwelijks van de grond. De recessie sloeg toe. Met de overname van Wang had Getronics een schuldenlast op zich genomen in de vorm van obligaties die in 2004 en 2005 zouden vervallen. Het bedrijf kon het geld niet ophoesten en het dreigde onder de schuld te bezwijken. Twee opvolgers van Risseeuw (respectievelijk Cees van Luijk en Peter van Voorst) wisten het lek niet boven water te krijgen. De ooit zo trotse marktleider dreigde nog sneller weg te zakken dan hij omhoog was gekomen.In 2003 stapte Wagenaar bij Getronics binnen met onder zijn arm een plan om de financiën te repareren. Tot zijn verrassing werd hij door de raad van commissarissen gevraagd om het plan samen met de Zwitser Axel Rückert uit te voeren. De twee topmannen wisten de banken en aandeelhouders over te halen tot een schuldsanering. Met als hefboom de verkoop van het kroonjuweel HR Solutions, het bedrijf dat salarisstroken verzorgt. Alles werd binnen enkele maanden uitgevoerd. Aan het eind van zijn eerste jaar was Wagenaar bijna net zo verbaasd toen zijn jaarcontract werd omgezet in een langere verbintenis. “Ik was in mijn gedachten al weer op zoek naar een volgende klus,” zei hij achteraf. Rückert werd naar huis gestuurd.

Nu is Getronics terug waar het in 1999 was: aan de top van de Nederlandse automatiseringswereld. Wederom marktleider, met tienduizend medewerkers alleen al in Nederland. Getronics is gespecialiseerd in het beheren van de computernetwerken en infrastructuur van grote organisaties. Meestal zijn dat langlopende overeenkomsten met uitzicht op verlenging, maar met lage marges. De andere hoofdactiviteit is het uitvoeren van projecten en het leveren van (tijdelijk) automatiseringspersoneel. Hier zijn de marges hoog maar de klussen duren korter en zijn vaak eenmalig. In Nederland mag Getronics sterk zijn, dat betekent niet dat er sprake is van rustig vaarwater. De malaise waar de IT-wereld rond 2000 door werd bevangen is verre van overgedreven. Bijna elk jaar wordt een opleving voorspeld, maar keer op keer stellen de cijfers teleur. Sterker nog, het lijkt alsof het alleen maar slechter wordt. Marktonderzoeker Adriaan Meij van AME Research constateert dalende omzetten. Kwamen de grootste vijftig IT-dienstverleners in de wereld in 2001 nog tot 244 miljard omzet, in 2004 was dat afgenomen tot 210 miljard. “Tel daar nog de inflatie bij op en het beeld ziet er zorgwekkend uit,” zegt Meij. Tekenen van herstel ziet hij niet. “De automatisering is een krimpindustrie geworden.” Overcapaciteit is een van de oorzaken. De vraag naar IT-diensten is afgelopen jaren nauwelijks gegroeid.

Het probleem ligt in het voortschrijdend inzicht van de klanten. Steeds beter weten de bedrijven wat er te halen is in de markt. Valt een bepaalde klus goedkoop in India uit te voeren? Dan is er geen enkele reden waarom de prijs niet omlaag kan. Hoe meer activiteiten worden verplaatst, hoe minder lucratief lokale activiteiten zoals het detacheren van personeel worden.Tegelijk rukt de internationale concurrentie op. Grootmachten zoals het Duitse T-Systems en het Britse BT Global Systems manifesteren zich steeds sterker op de Nederlandse markt, naast de gebruikelijke trits van Amerikaanse bedrijven zoals IBM, HP en EDS. De IT-dienstverlening is een mondiaal spel geworden met mondiale spelers.

Om te overleven in de mondiale speelveld lijkt Getronics maar één keus te hebben: zelf een mondiale speler worden. Maar hoe? Volgens de berekening van Meij neemt Getronics de 24e plaats in op de wereldmarkt voor ict-diensten. De achterstand op de top-10 is aanzienlijk. “Op de wereldmarkt hebben ze een ondergeschikte positie,” zegt Meij. Nu de internationale concurrentie toeneemt zijn ze te klein om op termijn zelfstandig te kunnen overleven, oordeelt hij. “Ze doen er goed aan aansluiting te zoeken bij een andere partij.” Wagenaar is het daar niet mee eens. “Omvang is niet het enige dat telt. Dat is alleen doorslaggevend als je frontaal concurreert met de grote partijen in de markt. Wij zijn uniek in onze dienstverlening.” Met innovatieve diensten zoals beheer op afstand kan Getronics buiten het vaarwater van zijn grote concurrenten blijven, aldus Wagenaar. Afgelopen jaren investeerde Getronics in een innovatieve manier om computernetwerken te beheren. Op drie plaatsen in de wereld – Hongarije, Mexico en Singapore – werden datacentra ingericht. De pc’s bij de klant staan in verbinding met een van die datacentra. Als er iets aan de hand is –software loopt vast of er is een nieuw programma nodig – zorgen de mensen in Boedapest dat het in orde komt. “We zijn een van de weinigen, zo niet de enige die dit kunnen in de wereld,” aldus Wagenaar.

Recent breidde Getronics het aanbod uit met de ‘toekomstvaste werkplek’. Pc’s worden uitgerust met een aantal basisfuncties, die indien nodig vanuit het datacentrum kunnen worden aangevuld. Bedrijven zijn zo flexibeler met het (her)inrichten van afdelingen of het aannemen van nieuwe mensen. “Het voordeel is dat we het beheer minder met mensen en meer met techniek doen,” zegt Wagenaar. Het moet de klant een besparing opleveren in zijn beheerskosten. Grote internationaal opererende bedrijven blijken belangstelling te hebben voor het idee van beheer op afstand. Tot de klanten horen inmiddels Philips, het Amerikaanse conglomeraat Honeywell, het Zwitserse farmacieconcern Novartis en Deutsche Bank.

Beursanalisten zijn gematigd positief. Jan-Willem Berghuis van Kempen & Co adviseerde al enkele maanden geleden buy, maar sindsdien steeg de koers langzamer dan de markt. Toch denkt Berghuis dat het fonds op korte termijn mooie resultaten zal laten zien. Grote beheerscontracten zoals met Philips hebben een lange looptijd, en het duurt even voordat de eerste facturen kunnen worden gestuurd. Eind 2005 en in 2006 zal Getronics kunnen ‘oogsten’. “Bovendien,” zegt Berghuis, “is er veel vraag naar de dienstverlening die met name het vroegere PinkRoccade in huis had. Als je ziet hoe die markt groeit, is de overname achteraf gezien perfect getimed en relatief goedkoop geweest.” Vooral op het gebied van desktopbeheer is Getronics redelijk goed gepositioneerd, vindt marktonderzoeker Peter Vermeulen van IDC Benelux. Zolang het bedrijf zich op zijn specialisme blijft richten zal het zich staande kunnen houden in het mondiale veld. Probleem is dat de ‘moderne manier’ van desktopbeheer niet per definitie nieuwe business oplevert. “Dergelijk werk deed het bedrijf al, maar dan on site,” zegt Vermeulen. “Nu doen ze het vanuit Hongarije. Dat levert geen omzet, het is een substituut.” Bovendien is Getronics niet zo uniek als het bedrijf zelf beweert. “Ze zijn zeker niet de enige die het kunnen.” Waar moet de groei vandaan komen? Wagenaar: “In de eerste plaats van het uitbesteden van desktopbeheer. Veel bedrijven doen dat nog zelf, die slag blijft maar doorgaan. Daarnaast van het beter benutten onze sterke kanten.” Getronics werkt bijvoorbeeld voor Amerikaanse retailbanken die slimme software gebruiken voor cross-selling. Dergelijke systemen kunnen naar Europa worden overgebracht. “We hebben dat tot nu toe te weinig gedaan.” Veel zal afhangen van een nog onbeantwoorde vraag: is Klaas Wagenaar een bouwer? Volgens de managementboekjes zijn er twee soorten ceo’s: de saneerder die een bedrijf uit de problemen helpt, en de bouwer die een langetermijnstrategie ten uitvoer brengt. Wagenaar lijkt tot de eerste groep te behoren. “Een misvatting,” vindt Wagenaar. “Ik ben niet de typische interimmer. Ook al kwam ik aanvankelijk alleen binnen om de herstructurering te doen. Om te kunnen bouwen moet je eerst ingrijpen. Dat heb ik gedaan.” Eind september werd Wagenaars contract onverwachts met vier jaar verlengd. De commissarissen willen de man die aanvankelijk alleen maar een jaarcontract kreeg om de balans te repareren nu niet meer kwijt. De voortvarende manier waarop hij te werk is gegaan, heeft indruk gemaakt. “Wagenaar is niet bang om risico’s te nemen,” zegt Berghuis. “Met de overname van PinkRoccade heeft hij duidelijk voor de aanval gekozen. Hij had ook kunnen kiezen om achterover te leunen om de business uit te melken.” Wat Klaas Wagenaar in ieder geval niet is: de carrière-ceo die voorbeeldig de rangen opklimt via de door het bedrijf uitgestippelde hipo-klasjes. Integendeel, hij is meer de zwembad-springer. “Ik ben iemand die zijn tanden ergens in wil zetten,” zegt hij zelf. “Een klus klaren.” Een klussenman? “Maar een klus wil niet zeggen even de balans repareren en dan weglopen. Mijn droom is om Getronics neer te zetten als de beste ter wereld op het gebied van computerbeheer op afstand. En we zijn aardig op weg.” Probleem daarbij was volgens Wagenaar alleen dat het bedrijf van een flinke financiële achterstand terugkomen moest, terwijl tegelijkertijd de nieuwe strategie werd uitgestippeld. “Dus we zijn eigenlijk al vliegend het vliegtuig aan het verbouwen.”

Het vliegtuig al vliegend verbouwen. Klaas Wagenaar is een man van snelheid.