Ben Tiggelaar interviewt John Kotter: 'Voor vernieuwing zijn netwerken nodig, geen hiërarchie.'
John Kotter staat bekend als een zeer ongeduldig man, maar als hij praat over leiderschap en verandering, vergeet hij de tijd. De beroemdste veranderkundige ter wereld spreekt maar wat graag over de volgens hem noodzakelijke stap in bedrijven van ‘projectmatig veranderen’ naar ‘doorlopende vernieuwing’. Dat doet hij aan de hand van de geschiedenis. Zo doceert hij allereerst dat management de grote uitvinding van de twintigste eeuw is. “Als je iemand die afstudeerde aan Harvard in 1910 een overzicht zou geven van de technieken die we nu kennen om een continue stroom van producten en diensten naar bijvoorbeeld 5.000 klanten te krijgen, zou hij er niets van begrijpen.”
Management nodig
Aan het einde van de 19de eeuw waren er in de VS slechts enkele honderden bedrijven met 100 medewerkers of meer, zegt Kotter. Nu zijn dat er 130.000. En al deze bedrijven kunnen niet zonder management. Management levert de beheersing, routines en betrouwbaarheid die nodig zijn. Maar deze hiërarchische aanpak, gericht op stabiliteit, is ongeschikt voor het bijhouden van de steeds snellere veranderingen om ons heen. Daarvoor is dan weer leiderschap nodig: het vermogen mensen van A naar B te brengen. “Leiderschap is pas in de afgelopen 25 jaar een belangrijk woord geworden, vanaf het moment dat onze organisaties niet meer in staat bleken om het tempo van de buitenwereld bij te houden.”
Netwerken
En daarmee komen we op het punt van verandering, Kotters specialisme. “Mensen helpen om op nieuwe manieren te denken en te handelen. Dat is wat grote leiders doen, de hele geschiedenis door. In politiek, in organisaties, in bedrijven.” Hoewel zijn beroemde acht-stappen-aanpak (zie kader) in het verleden vaak werd gepresenteerd als een top-down-gestuurde methode voor geplande verandering, lijkt Kotter zelf deze visie nu geheel verlaten te hebben. Aan wie het maar wil horen, legt hij uit dat we tegenwoordig niet meer moeten denken in hiërarchieën, maar in netwerken; niet meer in het leiderschap van een klein groepje, maar in een leger van vrijwilligers; niet meer in enkelvoudige projecten van acht stappen, maar in een continu proces waarin de acht stappen getransformeerd zijn tot acht ‘versnellers’ van veranderingen.
Beweeglijk maken
WIE IS JOHN KOTTER?
John Paul Kotter (1947) is de meest geciteerde auteur op het gebied van verandering. Deze reputatie heeft hij te danken aan zijn toegankelijke boeken over dit thema, zoals 'Onze ijsberg smelt'. In 1996 verscheen 'Leading Change' (in Nederland uitgegeven als 'Leiderschap bij verandering'), het boek dat Kotter wereldberoemd maakte. “We vragen ons al jaren af wat je kunt doen om de talenten en vaardigheden die mensen vaak vrijwillig buiten hun werk inzetten, ook binnen het werk aan te boren. We vragen ons daarnaast af hoe je vooral grote organisaties meer beweeglijk maakt. Hoe je olifanten kunt laten dansen. Maar de harde realiteit is: olifanten dansen niet. Grote bedrijven hebben ook voordelen. Ze kunnen dingen die een groepje van tien mensen niet kan. Ze houden het ook langer vol en zonder gezeur. Maar dansen? Nee.”
Een leger van vrijwilligers
“Onderwerpen als verandering en leiderschap hebben we tot nu toe veelal op een managementmanier benaderd. We tekenen een nieuw vierkantje binnen de hiërarchie van het organogram en noemen dat leiderschapsontwikkeling”, schampert Kotter. “Maar dat levert ons niet de vernieuwing op die nodig is.” Volgens Kotter moet het daarom anders. Willen we echt vernieuwen, dan is volgens hem een ‘duaal systeem’ nodig, waarbij de bestaande business gewoon doordraait tijdens de voortdurende verbouwing. “Ik denk dat we daarvoor een ‘supplementaire’ structuur nodig hebben. Een netwerk, niet een hiërarchie, van mensen die vrijwillig, vaak zelfs in hun eigen tijd, initiatieven ontplooien die het bedrijf helpen zijn strategie uit te voeren en die helpen om binnen die strategie permanent te verbeteren en te vernieuwen.”
We proberen het
Kotter testte zijn nieuwe ideeën uit – samen zijn adviesbureau – in acht grote organisaties. Daar bemoeit een deel van de medewerkers – met 10 procent kom je een heel eind – zich voortdurend met verandering, met het verzinnen en implementeren van nieuwe initiatieven die aansluiten bij de grote kansen en uitdagingen waar een organisatie mee te maken heeft. Kotter: “We moeten nog heel veel leren. Ik moet daar eerlijk in zijn, maar we proberen het. Het is iets nieuws, het is iets anders, en we zien dat het werkt.”
Urgentieteam
UIT MANAGEMENT TEAM
Dit artikel komt uit de nieuwe editie van Management Team. Meer weten? Neem een gratis abonnement op ons tijdschrift. Een voorbeeld? Bij een grote leverancier van B2B-technologie moest in korte tijd een verkooporganisatie worden opgezet voor enkele opkomende Aziatische markten. Binnen de bestaande salesafdelingen werd een ‘urgentieteam’ geformeerd van 20 vrijwilligers, die naast hun reguliere werk informatie verzamelden, de noodzaak van de verandering communiceerden en vooronderzoek deden. Vervolgens konden medewerkers uit de hele verkooporganisatie solliciteren naar – opnieuw – een vrijwilligersrol binnen het team dat de veranderingen ging voorbereiden. Er reageerden 210 van de 1.500 medewerkers.
Niet iedereen hoeft mee te doen
Van hen werden 36 geselecteerd om de verandering vorm te geven. De rest werd echter ook geregeld ingeschakeld. Binnen een half jaar liepen er zes initiatieven in Azië, waaronder de ontwikkeling van nieuwe partnerships en een sneller proces om nieuwe producten te introduceren. Kotter: “Niet iedereen hoeft mee te doen aan deze nieuwe werkmethode. Het gaat er om dat mensen het vrijwillig doen en dat de rest het begrijpt. Dat mensen snappen dat het een waardevolle toevoeging is.”
Onaangeboord potentieel
Als je de hiërarchie maar buiten de deur weet te houden, zegt Kotter. “Dit is dat beroemde onaangeboorde potentieel waar het altijd over gaat, maar dat we tot nu toe nooit goed hebben weten in te zetten. Dit draait om continu zoeken, doen, leren en aanpassen. Dit is waar deze eeuw om vraagt.”
Dit is de tweede aflevering van een nieuwe serie waarin managementauteur Ben Tiggelaar, die dit jaar in de VS woont en werkt, voor MT bekende managementdenkers interviewt.
