Zonder urgentie geen verandering, zegt John Kotter. Maar niet alle urgentie is waardevol. Aan activiteit zonder productiviteit heb je niks. Onlangs was de wereldberoemde veranderingsgoeroe weer eens in Nederland.
Vier uur, meer tijd beweert John Kotter niet nodig te hebben om te onderzoeken of een bedrijf goed functioneert. En vooral: of er een gevoel van echte urgentie leeft onder de medewerkers. Wat hij doet in die vier uur? "Goed rondkijken. Mensen vragen waar ze mee bezig zijn. Binnenlopen bij een vergadering. Het is echt niet zo ingewikkeld. Tenzij ze me opsluiten in een kamer zonder ramen, heb ik aan vier uur genoeg."
Zijn hele professionele leven houdt Kotter zich bezig met leiderschap en verandering. Met groot succes. Op 33-jarige leeftijd werd hij professor aan de Harvard Business School. Hij schreef zestien boeken waarvan er ruim twee miljoen over de toonbank gingen. Zijn achtstappenplan voor organisatieverandering is een vast onderdeel van het curriculum van iedere mba. Met ieder nieuw boek en ieder nieuw artikel in de Harvard Business Review metselt Kotter verder aan zijn oeuvre en aan zijn reputatie. Dat oeuvre is bijzonder consistent. Niet alleen de thema's zijn onveranderd, ook de stellingen die hij betrekt. Er is een groot verschil tussen managers en leiders, hamert Kotter, en zonder de door hem omschreven acht stappen geen geslaagde verandering. Hoe meer onderzoek hij doet, hoe meer hij overtuigt raakt van zijn gelijk, zegt Kotter: "Ik weet nu honderd procent zeker dat mijn acht stappen een voorwaarde zijn voor succesvolle en betekenisvolle verandering."
In zijn nieuwe boek concentreert Kotter zich op de eerste en volgens hem belangrijkste van zijn acht stappen, urgentie. Tegelijkertijd waarschuwt hij voor ‘valse' urgentie. Kotter: "Iedere verandering begint met een gevoel van urgentie. Als dat afwezig is, bouw je de verandering op een verkeerde basis. Echte urgentie is gedreven door een diepgewortelde overtuiging dat er grote kansen en problemen liggen die om een antwoord vragen. Het is een gevoel dat rechtstreeks uit de onderbuik komt. Echte urgentie leidt tot alert gedrag. Je maakt instinctief onderscheid tussen belangrijke en onbelangrijke zaken. Valse urgentie is gedreven door angst en woede, vaak omdat de organisatie onder druk staat of in problemen verkeert. Valse urgentie zorgt voor veel activiteit maar weinig productiviteit. Er worden lange werkdagen gedraaid, er zijn task forces te over en iedereen schrijft zich blauw aan rapporten, maar het levert niets op. Het is geen goede basis voor intelligente, efficiënte en slimme veranderingsprocessen. Ik ken veel topbestuurders die dat niet begrijpen. Als ik ze vraag waarom ze denken dat er een gevoel van urgentie heerst in hun bedrijf, vinden ze dat een triviale vraag. ‘We rennen van vergadering naar vergadering', antwoorden ze, alsof daarmee alles is gezegd."
Is het voor managers lastig om het verschil te zien tussen echte en valse urgentie?
"Als je eenmaal begrijpt wat het verschil is, kijk je op een andere manier naar de wereld. Echte urgentie herken je meteen. Mensen die gedreven worden door een gevoel van urgentie zijn actief op zoek naar informatie. Ze staren niet naar de muren van hun kantoor, maar willen weten waar mensen in andere delen van de organisatie mee bezig zijn."
Een andere manier om valse urgentie te herkennen, is gewoon het aantal ingehuurde adviseurs tellen, schrijft u. U hebt het niet zo op consultants?
"Probeert u me in de problemen te krijgen? In alle eerlijkheid: er zijn waardevolle consultants die goed werk verrichten. Slimme bestuurders zetten slimme consultants in om het gevoel van urgentie in hun organisatie te vergroten. Ze gebruiken consultants om kennis de organisatie binnen te halen op een manier die de aandacht trekt van medewerkers.
Helaas worden consultants vaak misbruikt als een manier om problemen vooruit te schuiven. Soms duurt het maanden voordat een contract met een consultancy-firma rond is, dan nog eens maanden of zelfs jaren voordat de consultants met een rapport komen. Al die tijd wordt er niets gedaan aan het probleem en is het bedrijf een sitting duck. Het is een teken dat het probleem waarvoor de consultants een oplossing moesten bieden niet erg belangrijk gevonden wordt. Van echte urgentie is geen sprake. Als ik als bestuurder denk dat ik externe expertise nodig heb, dan hang ik dezelfde dag aan de telefoon met de drie beste consultants op hun vakgebied. Ik zou geen twee jaar wachten op een rapport, maar ze vragen om hun kennis over te dragen op een manier die van blijvende toegevoegde waarde is voor de organisatie. We moeten er meteen mee aan de slag kunnen."
Zelfgenoegzaamheid en het concentreren op interne kwesties zijn volgens u de grootste vijanden van urgentie. U adviseert om de kloof tussen de binnen- en de buitenwereld te verkleinen door de buitenwereld naar binnen te halen. Hoe doe je dat?
"Ik zal een voorbeeld geven. Een paar jaar geleden vertelde een deelnemer aan mijn onderwijsprogramma op Harvard me over een inspirerend gesprek dat hij met zijn CEO had gevoerd voordat hij aan de cursus begon. ‘We investeren een hoop geld in jou', had de CEO gezegd. ‘Dat doen we omdat we denken dat jij een belangrijke rol gaat spelen in de toekomst van dit bedrijf. Ongetwijfeld zul je veel leren daar op Harvard. Maar ik ken die programma's. Tegen de tijd dat je klaar bent kun je 73 dingen noemen die wij in onze organisatie verkeerd doen. Daar wil ik niets over horen. Het is niet de bedoeling dat je straks iedereen gaat demotiveren. Jouw taak is het om terug te komen met enthousiasme en een gevoel van urgentie. Dat gevoel moet je overdragen op je collega's en medewerkers. Daarmee help je ze om een beter begrip te krijgen van de buitenwereld, zowel op rationeel als op emotioneel niveau.'"
Dit is niet de eerste keer dat u het over emoties heeft. Is managen geen rationele bezigheid?
"Managen wel, leidinggeven niet. Management en leiderschap zijn beide belangrijk, maar het zijn totaal verschillende dingen. Management is al het logische procesgedoe. Het heeft te maken met systemen voor planning, budgettering, personeelsmanagement en noem maar op, allemaal ontworpen om dat gigantische, gelaagde en multinationale schepsel dat een groot bedrijf is aan de gang te houden. Leiderschap gaat over het creëren van dat schepsel. Een leider helpt dat schepsel bovendien om zich aan te passen aan de veranderende wereld. De denkprocessen die nodig zijn voor managementtaken bevinden zich in het rationele, kwantitatieve linkerdeel van de hersenen. Leiderschapskwaliteiten maken vooral aanspraak op de rechter hersenhelft, de zetel van creativiteit en emotie. Daarom ben ik geïnteresseerd in emoties."
U stelt dat verandering tegenwoordig een integraal onderdeel moet zijn van de bedrijfsvoering, en dat er daarom een constant gevoel van urgentie moet heersen. Zorgt dat niet voor onrust? Niet iedereen kan voortdurend topprestaties leveren.
"Echte toppers kunnen dat wel. Het zijn competitieve tijden. Er is concurrentie vanuit de hele wereld. De beloningen voor de winnaars zijn steeds groter, voor verliezers blijft er steeds minder over. In zo'n wereld kun je maar beter zorgen dat je bij de winnaars hoort. Zoek iets waar je in excelleert en waar je hart ligt, en doe dat zo goed mogelijk. Als je wint, zorgt dat voor extra energie. Alleen valse urgentie frustreert en put uit."
Komt urgentie in een organisatie altijd van boven, of kan het ook van de werkvloer komen?
"Meestal druppelt urgentie van de hogere niveaus van de organisatie naar beneden, maar er zijn uitzonderingen. In een van mijn eerdere boeken beschrijf ik het voorbeeld van een bijna pensioengerechtigde ingenieur en een zomerstagiaire die samen een grote verandering in de organisatie tot stand brengen. Het kan dus wel."
Heeft uw pleidooi voor urgentie consequenties voor organisatiestructuren?
"Ik denk dat de behoefte aan urgentie een van de krachten is die ervoor zorgt dat de organisatievormen die we kennen uit de vorige eeuw gewijzigd worden. Ik kan me maar moeilijk voorstellen hoe een grote, gelaagde organisatie langere tijd een gevoel van urgentie kan vasthouden. Organisaties die daar wel in slagen, zijn meestal kleinschalige technologiebedrijven. Bijna zonder uitzondering zijn dat zeer platte organisaties. Dat is geen toeval. Horizontale communicatielijnen zijn sneller dan verticale."
Zijn sommige stijlen van leiderschap beter geschikt voor het genereren van urgentie dan andere?
"Er zijn geen verschillende stijlen van leiderschap. Als mensen het daarover hebben, bedoelen ze meestal verschillende soorten management. Mij wordt regelmatig gevraagd wat voor leiderschap we nodig hebben in de 21e eeuw. Ik heb daarop maar één antwoord: meer! Meer leiderschap! Leiderschap kan een miljoen vormen aannemen. Het kan een roze jurk dragen, een spijkerbroek of een driedelig pak. Het kan Chinees spreken of Frans. Jack Welch, een van de meest formidabele leiders van de vorige eeuw, stotterde. In essentie komt leiderschap altijd op hetzelfde neer. Leiders zijn mensen met een toekomstvisie. Ze kunnen anderen enthousiast maken voor die visie en een organisatie razendsnel in de juiste richting laten bewegen. Dat is wat leiderschap vandaag is, wat het vroeger was en wat het altijd zal zijn."
Kotter's acht stappen van veranderingsmanagement
1. Creëer een gevoel van urgentie
2. Vorm een sterk, leidend team
3. Ontwikkel een visie en strategie voor de verandering
4. Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te creëren
5. Maak het anderen mogelijk om te handelen
6. Genereer kortetermijnsuccessen
7. Houd het tempo hoog
8. Creëer een nieuwe cultuur
John Kotter, Een gevoel van urgentie! Uitgeverij Business Contact, 160 pag. € 24,50
