Jacques Schraven houdt alweer 10 jaar toezicht bij Tata Steel. Hoe kijkt de ex-VNO-topman aan tegen leiderschap? 'Leiders moeten weer geloofwaardig worden.'
Jacques Schraven is bij het brede publiek bekend als bestuurder bij werkgeversorganisatie VNO-NCW. Maar daarvoor werkte de afgestudeerd jurist bijna 30 jaar bij Shell in allerlei posities. Begonnen als 'gewoon' jurist is hij binnen de oliemaatschappij doorgegroeid als manager en landendirecteur tot uiteindelijk president-directeur van Shell Nederland. Na zijn tijd bij VNO-NCW vervulde hij diverse commissarisposten, onder meer bij Stork (tot 2014) en Nuon (tot 2013). Bij Tata Steel is hij nu niet alleen de president-commissaris, maar ook 'non-executive director' van Tata Steel India en Tata Steel Europa. Schraven staat daarmee nog dicht genoeg bij de werkvloer om uitspraken te doen over leiderschap, management en talent, het thema van de Big Improvement Day, de derde dinsdag van januari
MT: Wat voor type leider bent u?
‘Ik ben van nature een leidinggevend type, want ik ben er goed in om knopen door te hakken na een overleg. Op de schaal van directief en mensgericht, ben ik iets meer directief.'
Wat is uw eigen grootste talent?
‘Oh, dat vind ik een heel lastige. Ik denk dat mijn talent is om problemen te plaatsen in een groter verband. En op basis daarvan een eerste oordeel te vormen hoe het probleem aangepakt moet worden. Dat talent heb ik niet bij mezelf ontdekt, anderen besloten dat ik een bepaalde positie aankon. Ik was als dienstplichtige al heel jong reserveofficier, en ik was voorzitter en preses van het studentencorps. Destijds bij Shell, in de jaren 70 en 80, is mijn potentieel geleidelijk tot bloei gekomen. Dat zou nu sneller gaan.'
Hoe maakt u onder druk de juiste beslissingen?
‘Allereerst moet je als leider knoppen doorhakken. Mensen willen in het algemeen snel vooruit. Die drang staat soms op gespannen voet met de Nederlandse overlegcultuur, waarin ik wel geloof. Want met draagvlak worden besluiten sneller uitgevoerd. In het buitenland begrijpen ze dat niet altijd. Ik vind een klankbord in de vorm van een ondernemingsraad erg prettig.
In Argentinië was ik ooit landendirecteur voor Shell en daar miste ik heel erg een klankbord. Bij een OR kun je je verhaal kwijt waarop mensen kunnen reageren. Dat werkt wel vertragend, maar is soms toch nodig. Ondanks dat ik bij VNO-NCW zat, beschouw ik mezelf niet als vreselijke polderjongen. Bij onderhandelingen moet het proces niet even belangrijk of belangrijker worden dan de inhoud zelf. Je zult inhoudelijk een beslissing moeten nemen.'
Bij onderhandelingen moet het proces niet belangrijker worden dan de inhoud zelf.'
Wat voor invloed heeft u als toezichthouder bij Tata Steel?
‘We geven als Raad van Commissarissen advies over onderwerpen zoals milieu, veiligheid en financiële integriteit. We denken mee hoe deze trends bij Tata Steel van hoog tot laag in de praktijk gebracht kunnen worden. Maar onze belangrijkste bevoegdheid is om de directie te benoemen. De juiste mensen kiezen moet op nummer 1 staan als je succesvol wilt zijn als leider. Daarna zul je de juiste investeringsbeslissingen moeten maken. Ten derde moet je zorgdragen voor een superieure uitvoering of ‘operational excellence’. Die drie dingen maken je succesvol als leider.’
Welke kerneigenschappen heeft een leider daarvoor nodig?
‘Geloofwaardigheid moet in deze tijd op nummer 1 staan. Leiders moeten geloofwaardig zijn ten aanzien van de waarden die ze in hun bedrijf graag gerespecteerd willen zien. Een ceo moet deze waarden zichtbaar uitdragen naar zijn omgeving. Niet met geschreven of digitale boodschappen, maar ook door de werkvloer op te gaan.
Ik vind absoluut dat er te veel mailtjes verstuurd worden, in plaats van met elkaar te spreken. Dat komt deels door gemakzucht en omdat e-mail een hele effectieve manier van communiceren is. Maar daardoor dreigt de persoonlijke zichtbaarheid van leiders te verminderen. Moeilijke boodschappen zijn ook makkelijker via de e-mail gecommuniceerd dan face-to-face’.
Hoe kijkt de huidige generatie werknemers tegen management aan?
'Mensen zijn natuurlijk kritischer geworden naar het gezag. Althans in Nederland heeft zich dat behoorlijk ontwikkeld naar: ‘vertel me maar waarom’. Het imago van het management is dus niet zo positief. Tenzij managers uitstralen dat ze goede luisteraars zijn. Maar mensen met meer gezag hebben de neiging om minder te luisteren. Dat is menselijk. Ik moet mijzelf ook voortdurend dwingen om eerst te luisteren en dan een mening te geven. Ik vind dat je eerst moet luisteren voordat je eigen mening geeft en voordat er conclusies getrokken worden.’
Mensen met meer gezag hebben de neiging minder te luisteren.'
Tijdens de Big Improvement Day staat talent centraal. Wat is dat volgens u, talent?
‘Talent is deels de aangeboren neiging om lateraal te kunnen denken, verbanden te zien die niet onmiddellijk voor de hand liggen, om analytisch te denken en daarvoor de tijd voor te nemen. Ook kan de één beter rekenen dan de ander, en kan de ander weer beter filosoferen. Laat ik zeggen: de helft is aanleg, misschien iets meer, en de rest is ervaring.’
Hoe herkent u talent bij uw medewerkers?
‘Dat is voor een groot deel intuïtie. Je moet nooit afgaan op een eerste ontmoeting of een eerste gesprek. Toch is mijn eerste indruk heel vaak de juiste. Een manier om talent te ontwikkelen is om mensen te testen in verschillende posities. Kijken of ze met stress kunnen omgaan, of ze teams kunnen vormen, of ze een probleem goed kunnen analyseren en dat men op basis van kennis ook de juiste beslissingen neemt en daarvoor ook verantwoordelijkheid wil dragen.’
Is er in Nederland een gezonde cultuur bij bedrijven om talent zich te laten ontplooien?
‘Ja, grote bedrijven zijn zich goed bewust van het feit dat ze moeten proberen om de beste 10 procent jonge high potentials te werven. Bij Tata Steel worden net afgestudeerden in 2 jaar in 3 posities geplaatst. Het spreekt ze aan dat ze zelf hun voorkeur kunnen uitspreken voor een functie. Dat is een goede basis voor verdere ontwikkeling. Investeer in jonge mensen en geef ze een reële indruk van wat ze kunnen verwachten. Bied hen perspectief en groeikansen. Dat is veel belangrijker dan een hoog salaris. Salaris moet geen obstakel zijn, maar als lokmiddel functioneert het volgens mij niet.’
Profiel Schraven
Jacques Schraven (Tilburg, 1942) is opgeleid als jurist en sinds 2005 president commissaris bij Tata Steel. Ook is hij non-executive director bij Tata Steel India en Europe. Daarvoor had hij diverse commissaris – en managementposities.
Een selectie:
2008 – 2014: Commissaris (voorzitter) Stork)
2000 – 2013: Commissaris Nuon
1999 – 2005: voorzitter VNO-NCW
1997 – 1999: President-directeur Shell Nederland
1988 – 1997: Legal director Shell International
1984 – 1988: President Shell Argentinië
1982 – 1984: Area coordinator, Shell Latin America
1978 – 1982: Manager Corporate Affairs, Shell International
1975 – 1977: Trading manager, Shell International
1968 – 1971: Bedrijfsjurist, Shell International
Big Improvement Day
Dit is het derde interview in een serie over talent en leiderschap in Nederland. De komende weken volgen nog meer afleveringen, voorafgaand aan de Big Improvement Day. Op die dag, 19 januari 2016, worden ook de resultaten van het kwantitatieve deel van het Nationaal Leiderschapsonderzoek bekend gemaakt, dat dit jaar in het teken staat van het thema 'Talent'.
Lees ook de eerdere afleveringen:
-
Margriet Vonno: 'Sinds ik er ben, wordt er weer gelachen'
-
Lidwien Suur: 'Disruptie? Vooral niet in paniek raken'
-
Victor van der Chijs: ‘Ik heb de universiteit in het begin wel op scherp gezet’
Foto boven: European Issuers
