De manager moet uit zijn ivoren toren afdalen en de Excels en SWOT-analyses laten voor wat ze zijn, stelt Guido Thys.
'De manager heeft maar een ‘klotejob’. Managers zijn nergens meer populair en de werkdruk, stress en burnouts onder deze groep is levensgroot. En daar helpen managementopleidingen zoals een MBA amper bij'. Aan het woord is Guido Thys, veelgevraagd spreker over klantenbinding en (intern) ondernemerschap. De Belg Thys (Linkedin) woont alweer 25 jaar in ons land. Hij heeft als spreker ruim 2.300 (!) presentaties gegeven, vooral hoe bedrijven hoe klanten kunnen behouden en werven. Zo is hij een van de rebellen uit de Klanten Wegjaag Club. Deze keer richt hij zijn pijlen op de manager met zijn boek '8erlijk management'. We vragen hem naar het hoe en waarom.
Waarom dit boek?
'Ik heb honderden presentaties gegeven en vele bedrijven bezocht en eigenlijk keert vaak hetzelfde thema terug. Er wordt door het personeel veel geklaagd over het management binnen hun bedrijf of organisatie. Net zoals verdienmodellen, ketensamenwerkingen, marketing etc staat ook het aloude managementmodel op zijn kop. Ik noem dat verouderde model management 19.0.’
Geen beroepsgroep die zo gevoelig is voor een burnout als de (middle) manager
Wat zijn de kenmerken van management 19.0?
‘In de 19de eeuw waren er veel handjes nodig en een paar hoofden om te produceren. Dat is nu omgekeerd. Vanuit dit industriële denken ontstond bureaucratie en de bijbehorende managementmodellen om het aan te sturen. Maar het bestaande model is verouderd. Kijk maar naar de zorg. Binnen bijna elke zorginstelling is er een probleem tussen de professionals (‘medewerkers vind ik denigrerend klinken’) en het management. Het moet allemaal effectiever en efficiënter, maar er wordt teveel gemicromanaged in het dagelijkse werk. De manager bemoeit zich teveel met de dagelijkse activiteiten en geeft zijn professionals te weinig vrijheid. Er is dus behoefte aan andere perspectieven.’
Wat zijn de andere negatieve bijeffecten?
‘Ik vind dat de automatisering teveel in de controle is doorgeschoten. De manager is een controleur geworden, een gevangene van het procesdenken en de opgeklopte managementinstrumenten worden te star gehanteerd. Daarmee gaat de inbreng van de mensen verloren. De professional mag niet meer nadenken en ik vind dat dat ten koste gaat van het ‘human capital’, ideeën en creativiteit die er wel leven. Managers worden geleefd door de processen, maar leven niet voor hun mensen. Iemand die het goed doorheeft is de nieuwe chef van de Nationale Politie, Erik Akerboom. Hij zei bij zijn aanstelling: ‘We hebben geweldige professionals, maar we moeten hen meer vrijheid geven’. Ook de ING gaat een programma lopen om de professionals meer vrijheid te geven, dat is hoopvol’.
De nieuwe chef van de Nationale Politie ziet het goed: meer vrijheid voor de professional op de werkvloer
Wordt de manager onvoldoende voorbereid of klaargestoomd voor zijn taken en verantwoordelijkheden?
‘Ik zie dat managementmodellen als ‘lean’ of instrumenten als Balanced Score Card en SWOT-analyses te klakkeloos worden overgenomen zonder kritisch te kijken naar de toepassing op hun eigen organisatie. Haal die elementen eruit die werken en vergeet de rest. 90% van de managementlectuur die door onze strot wordt geduwd heeft geen wetenschappelijke basis. Een uitzondering is eventueel Jim Collins (‘Good to Great’) omdat zijn denkbeelden wel wetenschappelijk onderbouwd zijn. Ook de heilige graal van zelfsturing of collegiaal management past niet overal. Kijk maar naar de Belastingdienst waar dat is uitgetest en waar we er nog steeds last van hebben. Toch blijft managen bestaan. We hebben kaders nodig, maar het krijgt een andere invulling.’
90% van de managementlectuur die door onze strot wordt geduwd, heeft geen wetenschappelijke onderbouwing
Een goede aansturing hangt ook samen met het goed invullen van de ‘waarom-vraag’. U noemt Apple en het Leger des Heils als positieve voorbeelden.
’Het Leger des Heils heeft 4.000 man in dienst. Daar is geen discussie waarom ze iets doen of voor wie. Maar bij veel organisaties is de ‘core essence’, de visie onder je ‘core business’ niet aanwezig of onduidelijk. Zodra je een sterke basis hebt, geeft dat vrijheid aan je professionals. Ze mogen zelf verantwoordelijkheid dragen, het maken van fouten mag en managers zijn specialisten in het beheersen van dat proces. Het faciliteren van de professionals zodat zij kunnen schitteren. Hij verdwijnt dus niet, maar hij moet dus wel uit zijn ivoren toren komen’.
Wat zijn de elementen van management 21.0, de toekomstige manager?
Thys somt een aantal stelregels op voor management 21.0.
#1. De juiste meesters dienen
‘Dien niet aansluitend de belangen van je aandeelhouders, maar dien ook de belangen van je personeel, je klanten, andere steekhouders en – niet onbelangrijk – toekomstige generaties. Duurzaamheid moet tot het DNA van je bedrijf horen’.
#2. Focus op mensen
‘Focus op je mensen en niet alleen op de organisatieprocessen of de instrumenten of data om je organisatie te beheersen. Ga dus middenin het werk staan en niet erbuiten. Ga niet uit van rapportages of analyses van externe partijen, maar ga middenin het spel staan. Daar vindt namelijk de echte waardecreatie plaats'.
#3. Zet jezelf niet buitenspel
‘Larry Page van Google zei het al: zij die er niet meer zijn, hebben de toekomst gemist.’ Een waar woord die opgaat voor de retailwereld. Ik heb V&D jaren gevolgd, maar ze wisten allang geen waarde meer te creëren en waren afhankelijk van gulzige aandeelhouders. De vernieuwing had al tien jaar ingezet moeten plaatsvinden, zoals een Bijenkorf wel heeft gedaan. Een focus op de high-end markt, waarmee ze meegingen in een internationale trend van flagshipstores, en ondersteund met een supergoede webshop. Het probleem is dat V&D in het midden bleef hangen. En het is een aloude marketingwet: degene die in het midden zit is het haasje. Action zocht met zijn formule de bodem op, en verdrong daarmee de plek waar normaliter Blokker zat. Nu is het aan Blokker om weer een nieuwe positie op te zoeken en de tijd dringt'.
Action zocht de bodem op, nu heeft Blokker een probleem'
#4. Zet in op waardecreatie
‘Elk proces van waardecreatie begint met de waarom-vraag. En of er een vernieuwing mogelijk is, hangt af van de organisatiecultuur. Is het topdown geregeld of kan ook een afdelingshoofd en teamleider met baanbrekende ideeën komen?
#5. Flow beter dan status quo
‘Een status quo is dodelijk en het beheersen van een status quo is nauw met management en beheersing verbonden. Meten, plannen, controleren en aanpassen zijn terugkerende cycli. Managers zitten met nulmetingen in hun hoofd en zitten vast aan de jaarlijkse terugkerende jaarplannen. Maar een plan dat in het vierde kwartaal van 2015 is gemaakt, is in kwartaal een van 2016 alweer achterhaald. En dan is het moeilijk bijsturen, want alles wat je vastlegt, loopt nu al achter. Meebewegen met de wereld is essentieel, want flow is leidend. Een goed voorbeeld van ‘flow’ is het denken van David Allen in ‘Getting things done’. Stap 1: start met een grote ambitie aan de horizon. Stap 2: zet elke dag een stapje om dat doel te bereiken. En de dag erop zet je een volgend stapje of pas je weer wat aan’.
‘Grote bedrijven worden voorbijgestreefd door twintigers die via start-ups innovaties neerzetten in enkele weken terwijl een ‘corporate’ er drie jaar over doet. The Things Network heeft in zes weken tijd het LoraWAN netwerk opgezet, waardoor apparaten zonder 4G of wifi met elkaar kunnen communiceren. Zo is de stad Amsterdam binnen vier weken voorzien van dit netwerk’.
‘Een ander voorbeeld is crowdfunding, wat steeds populairder wordt. De bancaire sector reageert daar verkeerd. De Nederlandse Vereniging van Banken heeft bij monde van Ralph Hamers (ceo ING) crowdfunding een schaduwpartij genoemd. Maar dat hele interview met hem in het FD ademde oud-denken. De finance wereld is 360 graden gedraaid. Het is aan de gevestigde orde om zich te aan te passen aan de nieuwe regels en niet andersom. We leven in een boeiende tijd en de strijd is nog lang niet uitgespeeld’.
De reactie van Ralph Hamers op crowdfunding was een schoolvoorbeeld van oud-denken'
#6. Eigen kracht vs. vervlakte saaiheid
‘Elke organisatie gebruikt dezelfde processen en instrumenten, dus treedt er vervlakking op. Ik train en coach ook (middle) managers. Een van de oefeningen die ik doe: hoe zou je organisatie er in 2050 uitzien zonder de huidige businessmodellen? Hoe creëer je dan een waarde propositie? De ideeën die dan uit zo’n groepje komen, dat hou je niet voor mogelijk! Ik heb wel eens jonge middle-managers van een verzekeraar getraind, waarvan de vernieuwende ideeën ook zijn gebruikt om de gang van zaken bij deze landelijke verzekeraar te veranderen.
#7. Vergeet utopisch denken en omarm realisme
‘Het is een utopie van managers dat er altijd goodwill is bij het personeel. De manager die op de zeepkist gaat staan met een paar ideeën en dat iedereen dat dan maar voor zoete koek slikt. Maar zo werkt het niet en zodra je niet iedereen meekrijgt, wordt je idee of project een mislukking. Bottom line: ideeën uit de ivoren toren werken niet, dus dompel je in de werkvloer onder. Men moet dus veranderen, want de omgeving om je heen gaat sowieso veranderen. Verander je niet mee, dan verdwijn je’.
Verander je niet mee, dan verdwijn je'
