Door massaproductie te verhuizen naar Azië, gaat te veel belangrijke kennis en ervaring verloren, zegt Andy Grove, de vroegere topman van Intel.
De uitbesteding van werk naar het buitenland is volgens de voormalige ceo schadelijk voor de innovatie in het eigen land en dreigt te leiden tot grote maatschappelijke spanningen in de VS. In een opininiestuk in Bloomberg Businessweek roept Andy Grove de Amerikaanse regering op tot meer werkgelegenheidsgericht leiderschap.
Grove is het niet eens met de opvatting dat zolang (kennis)werk met hoge toegevoegde waarde in de VS blijft, het geen kwaad kan dat de massaproductie verhuist naar China en de rest van Azië. Het zijn opvallende uitspraken van de vroegere topman van Intel, een bedrijf dat in de loop van de tijd juist vele banen in Azië heeft gecreëerd.
Uitbesteden creëert massa werklozen
“Veel kenniswerk blijft misschien wel in de VS en een groot deel van de winsten die de bedrijven maken ook, maar wat voor samenleving krijgen we als we hierdoor aan de ene kant een grote groep hoogopgeleide goedbetaalde mensen hebben die het kenniswerk verricht, en aan de andere kant met een massa werklozen blijven zitten, waar geen werk meer voor is, omdat het allemaal wordt uitbesteed naar het buitenland”, vraagt Grove zich nu af.
Volgens de voormalige Intel-topman werken momenteel 166.000 mensenin de VS aan de productie van computers. Dat is minder dan in de jaren zeventig, toen de eerste PC, de MITS Altair 2800 werd gemaakt. In Azië werken inmiddels 1,5 miljoen mensen in de computerindustrie.
Grove: “Sinds de begindagen van Sillicon Valley wordt meer en meer geld geïnvesteerd in techbedrijven. In Amerika stegen de kosten voor lonen en gezondheidszorg en dus lonkte de overstap naar fabricage in het goedkopere China. De kosten daalden door het werk overzees, de marges gingen omhoog. Management en aandeelhouders waren tevreden. De groei zette door en winstgevendheid steeg. Maar de banenmachine begon te sputteren. De werkgelegenheid in Amerika is ondanks de groei in de technologiesector niet toegenomen, sterker nog, die is afgenomen. Het is tijd om in te grijpen en weer aandacht te besteden aan banengroei.”
Oplossing?
Om dit voor elkaar te krijgen moet de overheid snel handelen, stelt Grove. De oud Intel-ceo pleit voor een taks op Amerikaanse producten die deels gemaakt zijn in het buitenland. “Als daar dan een handelsoorlog van komt, dan moet die maar worden gewonnen, zoals andere oorlogen”. Ook vindt Grove dat de overheid ‘werkgerichte’ activiteiten moet stimuleren. Niet ingrijpen zou volgens hem een tragische fout zijn.
Next Leadership 50 van 2026: de leiders van morgen snappen mensen én AI
De vijftig managementtalenten uit de MT/Sprout Next Leadership 50 zijn dit jaar opvallend eensgezind: AI is hét leiderschapsthema van de komende jaren, en juist daardoor komt er meer focus op mensen te liggen. Daarvoor moeten leiders uit een ander vaatje tappen: ‘zachte’ waarden gaan het verschil maken.
Next generation leaders moeten mensen en technologie snappen – en wel in die volgorde. Dat is de belangrijkste conclusie die we kunnen trekken na de antwoorden op onze vragen van de aanstormende managementtalenten, die samen de MT/Sprout Next Leadership 50 van 2026 vormen.
Vrijwel alle vijftig noemen AI als een van de centrale leiderschapsthema’s voor de komende vijf jaar. En vrijwel allemaal geven ze aan dat het er daarbij niet alleen om gaat hoe je die technologie een plaats geeft in de organisatie, maar vooral ook welke rol er in dat snel veranderende landschap voor mensen overblijft.
Zelfs met de snelheid van de technologische ontwikkelingen blijft er een hoop over dat niet te automatiseren valt – werk dat, doordat andere taken wel geautomatiseerd worden, bovendien steeds belangrijker wordt. ‘AI kan analyses maken, rapporten schrijven en strategieën voorstellen’, weet Laurens-Jan Duvigneau (general manager beauty & wellbeing bij Unilever Benelux). ‘Maar AI kan geen mensen inspireren, vertrouwen opbouwen, moeilijke afwegingen maken of betekenis geven aan verandering.’
Korter gezegd: mensen volgen mensen, geen computers. Ook niet als die computers steeds slimmer worden en een steeds nadrukkelijkere plaats in de bedrijfsactiviteiten krijgen. Juist niet, zouden we daaraan willen toevoegen: dan wordt de behoefte aan menselijkheid steeds groter.
Onze class of 2026 is zich er donders goed van bewust dat dat iets vraagt van hun leiderschap.
De ‘traditionele’ leider – denk dominant, hiërarchie en top-downbesluitvorming – was al op zijn retour en het AI-tijdperk zou die ontwikkeling zomaar kunnen versnellen. Juist de ‘zachte’ waarden worden belangrijker voor leiders. ‘Vaardigheden die vroeger “soft” heetten, zoals communicatie, veerkracht en samenwerking, worden steeds meer het harde onderscheid’, aldus Kenneth Wijngaarde (cmo Temper).
Wat is een next generation leader?
Visie: dat is wat we zoeken in next generation leaders. Wat kenmerkt de talenten uit de Next Leadership 50 nog meer? Ze hebben een sleutelpositie in een organisatie die ertoe doet en zichtbaarheid als bestuurder. Ze begrijpen hoe je meebeweegt met de kansen en de uitdagingen van deze tijd. Hun cv’s tonen een snelle, maar ook brede ontwikkeling.
En – we moeten ergens een grens trekken – ze zijn niet ouder dan 45 jaar. Kas Wanders (head of tech bij Ahold Delhaize) is met zijn 32 jaar de jongste van het stel. Eveline Jansen (vicepresident e-commerce SME bij KPN), Marieke van der Lans (cfo bij Leyden Labs) en Ngan Nguyen (head of cash management bij BNP Paribas) zijn met bouwjaar 1981 de ‘veteranen’.
Daarmee hebben we de belangrijkste criteria te pakken waarmee de redactie van MT/Sprout elk jaar de Next Leadership 50 samenstelt, met input van NL50-alumni en collega-leidinggevenden.
Naast deze vereisten is er ook een criterium waaraan leiders in elk geval niet hoeven te voldoen: ze hoeven niet alwetend te zijn. Daarover was de class of 2026 het vrijwel unaniem eens. Een goede leider, zo kregen we meer dan eens terug, is niet iemand die alle antwoorden heeft, maar iemand die de juiste vragen stelt.
Gender- en culturele diversiteit
In een ideale wereld is het bedrijfsleven een goede afspiegeling van de Nederlandse bevolking. Dat geldt in het bijzonder voor de top van het bedrijfsleven en dus ook voor de pijplijn daarnaartoe. Hoe staat het daarmee in de Next Leadership 50, de C-suite van de toekomst?
Het genderevenwicht is al meerdere jaren op rij een feit. Dit jaar zijn vrouwen zelfs licht in de meerderheid: van de vijftig leiders zijn er 26 vrouw. Overigens zonder dat we daar actief op aanstuurden, het resultaat is simpelweg een logisch gevolg van het enorme aanbod aan vrouwelijk talent. Al decennialang studeren er meer vrouwen dan mannen af aan onze universiteiten en hogescholen.
Al mag al dat vrouwelijk talent wel wat sneller doorstromen. Het aantal vrouwen aan de top van beursgenoteerde bedrijven in ons land is het afgelopen jaar nauwelijks gegroeid, blijkt uit de Female Board Index 2026. Slechts 18 procent van de bestuurders is vrouw, tegen 17 procent in 2025. Ofwel: voor elke vrouw zitten nog steeds zo’n vijf mannen in de boardroom. Bij de rvc’s gaat dit mede dankzij het vrouwenquotum sneller – maar we zijn er nog lang niet.
Daarvan zijn onze next leaders zich bewust. Zo zet Jacqueline Markslag (finance director EMEA export bij Heineken) zich bij de bierbrouwer in als mentor voor vrouwelijk talent. Ook Soraya Loerts (chief people officer Ziggo Group) werkt binnen en buiten haar organisatie aan het ontwikkelen van vrouwelijke leiders: zo was ze medeoprichter van de Europese afdeling van The WICT Network, een non-profitorganisatie die pleit voor gelijke kansen voor vrouwen in de media-, entertainment- en technologiewereld.
Neem ook graag een voorbeeld aan Anneke Kamphuis, die bij haar start als ceo van EQOM (Easytoys) ontdekte dat de mannelijke managers veel meer verdienden dan de vrouwen en dat verschil rechttrok.
En hoe zit het met de culturele representatie in de Next Leadership 50? Bijna een op de drie Nederlanders heeft inmiddels een (eerste of tweede generatie) migratieachtergrond. Ook deze groep komt beduidend meer hobbels tegen op weg naar de top. Dat is zichtbaar in onze class of 2026: slechts 16 procent van de next leaders is van kleur.
Wij hebben dus nog werk te doen, maar ook bedrijven laten hier iets liggen. Diversiteit is geen ‘afvinklijstje’, iets dat je doet omdat het moet of omdat het goed staat. Malou van der Pal (general manager regional unit bij LVNL Schiphol) verwoordt het mooi: ‘Ik geloof echt dat je betere besluiten neemt als er mensen aan tafel zitten die anders kijken, denken en andere ervaringen meenemen.’
‘De beste ideeën zitten lang niet altijd bij de persoon met de hoogste functie’, geeft Britt Breure aan (directeur hr, CSR & facilitair bij Afas Software). ‘Je hoeft niet de slimste persoon in de kamer te zijn. Je moet ervoor zorgen dat de slimste mensen in de kamer hun bijdrage kunnen leveren.’
Daarbij helpt het als je geen (groot) ego hebt. Goed leiderschap, leerden we, draait niet om jezelf, maar om het faciliteren van anderen. ‘Mijn rol is niet om overal de beste in te zijn’, voegt Agnes Keune toe (ceo InPost Nederland). ‘Ik wil goede mensen om me heen verzamelen en ze vervolgens de ruimte en verantwoordelijkheid geven om het op hun manier beter te doen dan ik zelf zou kunnen.’
Daar hoort iets anders bij dat moeilijk te automatiseren valt: het durven tonen van kwetsbaarheid. Het kan spannend zijn om toe te geven dat je het zelf ook niet altijd weet, zeker in een wereld die zo snel verandert.
Ngan Nguyen (head of cash management bij BNP Paribas) maakt hier daarom een team-effort van, in de omgang met AI bijvoorbeeld. ‘Ook voor ons als leiders is dat nieuw. Daarom heb ik elke maand een teammeeting aan AI gewijd, waarin collega’s presenteren hoe zij onze interne AI gebruiken. Ik zeg erbij: ik heb niet alle antwoorden en jullie ook niet, dus we moeten het samen leren en toepassen.’
Koers houden in onzekere tijden
Het is een ander kernthema: hoe geef je leiding in een wereld die steeds onvoorspelbaarder wordt? Hoe stel je langetermijndoelen als het speelveld er – door de wereldwijde politieke instabiliteit, verschuivende machtsverhoudingen en internationale conflicten – van de ene op de andere dag anders uit kan zien? Pasklare antwoorden hebben de next leaders (begrijpelijkerwijs) niet, wel handvatten en richtlijnen die hen helpen koers te houden.
Een belangrijke is het verschil kunnen zien tussen wat essentieel is en wat ruis. ‘Leiders moeten hoofd- en bijzaken van elkaar kunnen scheiden en duidelijkheid geven als het ingewikkeld wordt’, stelt Tahira Limon (directeur communicatie PostNL). ‘Maar ook besluiten durven nemen en begrijpen dat niet iedere nieuwe ontwikkeling vraagt om een nieuwe koers. Soms is leiderschap juist koers houden, terwijl de wereld om je heen alweer met het volgende bezig is.’
Ook Bart Raessens (head of strategie ASN Bank) benadrukt het belang van een rechte rug. ‘Dat zie ik niet als starheid, maar juist als zo goed getraind zijn dat je snel kunt bewegen.’
Zachte waarden, harde resultaten
De ontwikkelingen gaan zo snel dat je als leider steeds vaker beslissingen moet nemen terwijl je nog niet alle antwoorden hebt. ‘Daar moet je comfortabel mee leren worden’, is het advies van Shariar Khalili, vicepresident digital bij MediaMarktSaturn. Ook moet je snel leren wat wel en niet werkt. ‘Dat vraagt om de bescheidenheid om te erkennen dat een eerdere keuze misschien niet de juiste was, en om bij te sturen. Leiders zullen steeds beter moeten worden in iets wat bijna tegenstrijdig klinkt: duidelijk richting geven, zonder te doen alsof je de hele route al kent.’
Dan nog een nabrander voor wie nu bang is dat het met die focus op zachte waarden een softe bedoening wordt: nou, nee. Dat ‘zachte’ mensgericht leiderschap is volgens onze next leaders juist een noodzakelijke voorwaarde om harde resultaten te boeken. ‘Compassie betekent niet dat je minder hoge verwachtingen hebt’, aldus Noha Shafik (head of tech bij Bol). ‘Als leider moet je heel duidelijk zijn over de resultaten die je wilt bereiken en over de verantwoordelijkheid die daarbij hoort.’
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
