Twintig miljoen telefoontjes per jaar kreeg reisorganisator Expedia bijna tien jaar geleden nog te verwerken. Allemaal met hetzelfde verzoek: kunnen we een kopie van onze reisbeschrijving krijgen, we hebben net bij jullie geboekt. Het bedrijf deed er alles aan om die telefoontjes zo goed en snel mogelijk te verwerken. Want tijd is geld, en als het in twee minuten kon in plaats van tien, dan was dat winst.
Niemand die zich afvroeg: kunnen we die telefoontjes niet voorkomen? Tot er door de toenmalige CEO Dara Khosrowshahi, de huidige baas van Uber, een war room werd opgezet. Die bedacht een manier om klanten de beschrijving op de site te laten downloaden. Al snel droogden de telefoontjes – een kostenpost van 100 miljoen dollar per jaar – nagenoeg volledig op.
Het is een van de vele voorbeelden die Dan Heath noemt in zijn boek Upstream: The quest to solve problems before they happen. Heath, bekend van eerdere managementbestsellers die hij schreef samen met zijn broer Chip, bepleit daarin een andere manier van denken. Plus een drastisch andere aanpak.
Letterlijk schrijft hij: We lossen het ene probleem na het andere op, maar we komen er niet aan toe om de systemen te repareren die die problemen veroorzaken. We zijn gefixeerd geraakt op handelen, op brandjes blussen. Niet op voorkomen.
Het just in time principe is wereldwijd doorgevoerd. De coronacrisis heeft wel aangetoond dat dit ook grote nadelen heeft
Smal spectrum aan maatregelen
‘Op zich is problemen aanpakken natuurlijk prima’, zegt Heath. ‘Waar het mij om gaat is dat we steeds uit een heel smal spectrum aan maatregelen kiezen. Reactief, want dat is lekker snel en efficiënt. Maar je kunt je afvragen hoe wijs het is dat we bijvoorbeeld nergens meer voorraden van hebben liggen. Het just in time principe is wereldwijd doorgevoerd.’
‘Nu blijkt dat dat ook grote nadelen heeft. Dat heeft de coronacrisis wel aangetoond. We hadden nergens een berg mondkapjes liggen bijvoorbeeld. Of beschermende kleding. Dat moest allemaal nog worden gemaakt. Terwijl we toch genoeg voor het uitbreken van pandemieën zijn gewaarschuwd.’
Heath, die als onderzoeker verbonden is aan de Duke University in North Carolina, pleit voor veel meer pro-actief handelen. Hij noemt dat liever upstream werken omdat dat een richting aangeeft. Zijn redenering is simpel: Om te voorkomen dat kinderen verdrinken kun je ze uit het water halen (reactief handelen), of zwembandjes omdoen (upstream). Nog verder upstream is om ze allemaal van jongs af aan te leren zwemmen. Zo werkt het ook met veel grotere problemen. ‘We geven miljarden uit aan herstelwerk na orkanen en aardbevingen. Terwijl inspanningen om het weerstandsvermogen tegen rampen te vergroten voortdurend kampen met gebrek aan middelen.’
Nederland is behoorlijk upstream
Overigens vindt hij Nederlanders als het gaat om de strijd tegen het water dan weer behoorlijk upstream. In zijn eigen land is dat wel anders. ‘Jullie zijn in ieder geval nog heel innovatief bezig om problemen door overstromingen te voorkomen. Jullie hebben er zelfs een exportproduct van gemaakt. Zo kun je laten zien dat preventief werken ook veel kan opleveren.’
Wie snel een kwestie uit de wereld helpt is een held. Dat je vaak niks doet aan het probleem dat eronder verborgen ligt, het zij zo
In veel andere gevallen blijkt dat moeilijk. Dat leidt ertoe dat de uitgaven aan preventie worden gekort of geschrapt. In Amerika werden bijvoorbeeld lokale projecten om het aantal tienerzwangerschappen te voorkomen uit geldgebrek gestopt. In Nederland hing het voortbestaan van een organisatie als de Kindertelefoon meerdere keren aan een zijden draadje.
Kortzichtigheid
‘Het is een keuze om kortzichtig te zijn’, zegt Heath. Een keuze ook die voor het oprapen ligt, omdat onze hele maatschappij daarop is ingericht. ‘Wie snel een kwestie uit de wereld helpt is een held. Dat je vaak niks doet aan het probleem dat eronder verborgen ligt, verslaafde ouders van jongeren die ontsporen bijvoorbeeld, tja, dat zij dan maar zo. Om dat upstream aan te pakken is misschien wel wenselijker, maar het is ook complexer. Het duurt veel langer, en het is ook moeilijker om aan te tonen dat het werkt.’
De val van de quick fix
Als onderzoeker ziet Heath drie redenen waarom managers overal ter wereld steeds weer in ‘de val van de quick fix’ trappen, zoals hij dat noemt:
#1 Het probleem wordt als een gegeven beschouwd. Probleemblindheid noemt Heath dat. In het American football bijvoorbeeld werd jarenlang gedacht dat blessures erbij hoorden. Het was immers een harde sport. Pas toen een sportarts de spelers wetenschappelijk ging analyseren en op basis daarvan individueel ging begeleiden bleek veel blessure-ellende te voorkomen.
#2 Het probleem is niemands verantwoordelijkheid. ‘Veel leraren aan de Chicago public schools vonden het niet hun verantwoordelijkheid als veel leerlingen niet slaagden. Dat lag aan die kinderen, aan hun ouders, aan de samenleving. Pas toen een aantal leraren zich specifiek gingen inzetten om de scores in het eerste jaar dat jongeren op school kwamen te verbeteren, en dat bleek door te werken in de rest van hun schoolcarrière, beseften ze dat ook zij er wat aan konden doen.
#3 Tunnelvisie. Als mensen jongleren met allerlei problemen, doen ze geen moeite om die allemaal op te lossen. Dat kunnen ze er niet bij hebben. ‘De blik gaat op oneindig, zonder langetermijnplanning, zonder strategische prioriteiten. In de tunnel kun je alleen vooruit’, schrijft Heath. ‘Het overkomt niet alleen arme mensen, ook tijdgebrek kan dat effect hebben. Daardoor stel je belangrijke dingen die niet urgent zijn uit, maar voortdurend blijven er urgente dingen te doen. Niet alleen mensen, ook organisaties trappen in die val.’
Langzaam lerend systeem
Waarom leren we jonge managers niet al tijdens hun opleiding om upstream te denken? Heath vraagt het zich ook af. Het is een van de redenen waarom hij zijn boek schreef. ‘Tegelijkertijd ben je er niet alleen met scholing. Zodra die jonge leiders van hun businessopleiding afkomen, belanden ze toch weer in het bestaande systeem. Dat is gericht op efficiëntie, ze belanden in een silo, in een vakje. Ze krijgen een functie waar bepaalde taken bij horen. Al snel hebben ze er geen tijd meer voor. Of hun baas wil er geen geld in steken.
Het systeem leert maar langzaam. Zelfs na een drama als 9/11. Wat is daar uiteindelijk als les van overgebleven? We hebben een draconisch veiligheidsregiem op de luchthavens gecreëerd. Maar aan het echte probleem, het voorkomen dat mensen radicaliseren, hebben we zo goed als niks gedaan.’
Bij grote problemen heb je te maken met grote aantallen. Misschien moet je eerst eens kijken wat je op individueel niveau kunt doen
Dat klinkt somber, geeft hij toe. ‘Alsof we verdoemd zijn om altijd maar reactief te werken. Zo is het gelukkig niet. Een enkeling kan al het verschil maken.’ Volgens Heath is dat in het bedrijfsleven waarschijnlijk makkelijker dan bij de overheid. ‘In een bedrijf kan een CEO bijvoorbeeld besluiten dat hij het klimaatprobleem wil aanpakken door alles op alles te zetten om duurzaam te gaan werken.’
‘Hij heeft veel bevoegdheden en wat heel belangrijk is: de voordelen van zo’n aanpak komen uiteindelijk ook bij het bedrijf terug. Bij veel maatschappelijke instanties ligt dat anders. Als je iets aan de toename van het aantal jongeren met gewichtsproblemen wil doen bijvoorbeeld, en daar geld voor nodig hebt, moet je bij meerdere loketten aankloppen. Uiteindelijk willen al die organisaties kunnen zeggen dat het hen iets oplevert.’
Macro begint met micro
Onder het motto ‘we zijn allemaal helden’, geeft Heath drie suggesties om zelf meer upstream te gaan werken. Er zijn immers genoeg grote problemen om op te lossen, en er zijn tal van mogelijkheden om daar tijd of geld in te steken. Dit zijn ze:
- ‘Pak snel de handschoen op, maar verwacht niet te snel resultaat. Waar wil je je voor inzetten? Wat vind je zo belangrijk dat je er vijf jaar of misschien wel tien jaar mee bezig kunt zijn?
- ‘Macro begint met micro’. Bij grote problemen heb je te maken met grote aantallen. Misschien moet je eerst eens kijken wat je op individueel niveau kunt doen en daar lessen uit trekken.
- ‘Je kunt beter score-borden bijhouden dan pillen uitdelen’. Zeker in de sociale sector wordt snel gekozen voor interventie. Dat is volgens Heath hetzelfde als pillen uitdelen. Misschien werkt een mentorprogramma of een training aanbieden op de langere termijn wel beter. Probeer dat uit.
Vraag je tot slot af of het bedrijf waarin je werkt wel te veranderen is. Zo ja, kun jij degene zijn die het systeem van binnenuit bewerkt? Heath: ‘Je bent niet alleen een held als je dingen herstelt (…) Onze helden moeten mensen zijn die niet tevreden zijn met normaal, maar mensen die roepen om iets beters.’
