Geen producten in de winkelwagen.
Behoort u tot de 8.400 mensen die dit jaar manager worden? Een ware berg trainingen en cursussen ligt klaar om u de weg te wijzen in dit nieuwe vak. Eén probleem: je redt het alleen als je Superman bent.
“Met de Baak, receptie.” “Goedemorgen mevrouw. Kunt u mij misschien helpen? Ik word manager. Wat moet ik nu doen? Moet ik een training volgen?” “Een ogenblik, meneer. Ik verbind u door.” (…) “Met de informatie- & adviesdesk.” “Mevrouw, ik ben deze maand tot manager benoemd. Wat raadt u mij aan?” “Dat hangt ervan af. Wij bieden vijftien verschillende cursussen op dit gebied. U kunt uiteenlopende dingen leren. Delegeren, loslaten, aansturen, noem maar op.” “Vijftien cursussen. Maar welke is voor mij het beste?” “Dat is afhankelijk van uw achtergrond, leeftijd en vooropleiding. En wat u zelf op het moment lastig vindt. Op dat gebied kunt u zich laten bijspijkeren.” “Maar ik weet nog helemaal niet wat ik lastig vind. Ik moet nog beginnen!” “Weet u wat? Ga eerst een half jaar aan de slag, dan worden de dingen waar u moeite mee heeft vanzelf duidelijk. Wij hebben bijvoorbeeld een goede praktijkgerichte cursus zoals ‘Management van Mensen’, waar u waarschijnlijk veel aan heeft. U kunt bij ons bovendien een gratis opledingsadviesgesprek van een uur krijgen. Mag ik u onze brochure toesturen?” Goede raad is duur als je manager wordt – letterlijk. Het geldt niet voor het gratis gesprek dat de Baak Management Centrum VNO-NCW aanbiedt, maar wel voor de meeste trainingen en cursussen waar je als beginnend manager uit kunt kiezen. De opleiding Management van Mensen die ons door het informatiecentrum werd aangeraden kost 3.420 euro. Voor dat bedrag mag je een weekje doorbrengen in de schoolbanken van het Executive Development Center van de Baak in Noordwijk, waar je modules voorgeschoteld krijgt over zaken als ‘de vier stijlen van het situationeel leidinggeven’, ‘omgaan met weerstand’ en ‘leren meebewegen’. Of je kiest voor het Talent Ontwikkelings Programma, kortweg TOP, waar je voor 3.850 euro wordt geschoold in onder meer effectief communiceren, time- en projectmanagement en zelfmanagement. Studeert u liever thuis, dan bent u goedkoper uit. Met het Praktijkdiploma Operationeel Management (POM) van het NTI bent u voor 380 euro klaar. U houdt zich bezig met communicatie, marketing, productie en logistiek, personeel en financiën. Dat alles vanuit verschillende invalshoeken: marketingtechnisch, organisatorisch, psychologisch, juridisch en economisch. “Een organisatie is tenslotte een web waar alles met alles in verbinding staat,” zo motiveert het NTI deze indrukwekkend brede scope op haar wervende website. “De manager zit als een spin in dat web.”
Loslaten
TOP of POM of nog een andere cursus, de beginnende manager heeft heel wat te kiezen. Als je even op internet zoekt vind je vele tientallen opleidingen, sterk uiteenlopend niet alleen in prijs maar ook in inhoud en de kwaliteit. Het blijft bovendien niet bij cursussen alleen. Verschillende boeken zijn inmiddels over het onderwerp geschreven. Als we dan nog denken aan de interne managementtrainingen die veel grote bedrijven voor hun prille managers hebben klaarstaan, dan mag duidelijk zijn dat er voldoende goede raad – duur of niet – beschikbaar is om het ontluikende leidingtalent te ondersteunen. De behoefte aan deze training blijkt uit de cijfers. Het aantal managers groeit sterker dan de beroepsbevolking in zijn geheel, zo bleek eerder dit jaar uit gegevens van het Centraal Bureau voor de Statistiek. Ruim achtduizend managers komen er, uitgaande van deze cijfers, elk jaar in Nederland bij. Dat zijn er 160 per week. Allemaal mensen die weinig of geen ervaring met leidinggeven hebben. Maar ineens moeten ze het ‘doen’. Meestal hebben ze voorheen een operationele functie gehad, een vak waarin ze zich hebben onderscheiden. Management is echter een totaal ander ‘vak’.Wat moeten ze kunnen of weten, deze nieuwe leden van het managementgilde? De website Leren.nl geeft een lijst met maar liefst 31 vaardigheden die je met behulp van een managementopleiding kunt leren. Waaronder motiveren, werven en selecteren en conflicten hanteren maar ook zakelijk rapporteren en snellezen. In het boek Plotseling manager van de Amerikaan Gary Topchik dat dit jaar in een Nederlandse vertaling verscheen, worden vier cruciale vaardigheden genoemd die elke manager onder de knie moet krijgen. Achtereenvolgens zijn dat de ontwikkeling van je teamleden stimuleren, actief luisteren, feedback geven en ontvangen, en het creëren van een motiverend klimaat. Om een motiverend klimaat te scheppen is een positieve mentaliteit nodig, schrijft Topchick. Eigenschappen van zo’n mentaliteit zijn optimisme, enthousiasme, integriteit, moed, vertrouwen, vastberadenheid, geduld en kalmte.
Machteloos
Motiveren, conflicten oplossen, personeelsselectie, moed en vertrouwen uitstralen, rapporteren, de lijst lijkt eindeloos. Prille bazen weten nauwelijks waar ze moeten beginnen bij zo’n enorm aanbod van trainingen, die ook nog eens verschillende eigenschappen benadrukken. Wat moeten managers écht weten of kunnen voordat ze aan de slag gaan? “Essentiële eigenschap is dat je leert loslaten,” zegt René Dagevos, programmamanager en trainer bij de Baak. “Voorheen zijn de managers gewend geweest om alles zelf te doen. Nu moeten ze delegeren. Veel mensen hebben daar moeite mee. Delegeren, motiveren en veranderingsmanagement moeten aan de basis staan van elke managementtraining.” Jaarlijks passeren vele honderden nieuwbakken managers de poort bij de Baak om zich te laten bijscholen. Ze leren er communicatieve vaardigheden, onderhandelen, de beginselen van de groepsdynamiek en timemanagement. Maar de vaardigheden zijn niet de kern van de zaak, aldus Dagevos. “Belangrijk is vooral dat de nieuwe leidinggevenden leren om stil te staan bij hun eigen rol. In plaats van een functionele instelling moeten ze nu vanuit een overzichtssituatie werken. Die zelfreflectie is essentieel.” Manager worden is lang niet altijd een bewuste beroepskeuze, aldus Arianne van Galen. Van Galen is als trainer verbonden aan Schouten & Nelissen en auteur van het in 2000 verschenen boekje Beginnen met leidinggeven (samen met Nicole Eggermont). “De meeste managers kiezen niet voor het managementvak, het is vaak meer een kwestie van er in rollen,” zegt Van Galen. “Ze weten dan ook nauwelijks waar ze aan beginnen.” De beginnend manager kan absoluut niet overzien wat er allemaal bij komt kijken. Als professional heb je te maken met vakkennis en targets. Als manager ben je voorwaardenscheppend bezig om te zorgen dat andere mensen optimaal functioneren. Iets totaal anders. Van Galen: “Je hoort ze wel eens verzuchten: ‘Ik heb vandaag de hele dag alleen maar koffiegedronken met allerlei mensen. Wat heb ik nou in hemelsnaam gedaan op zo’n dag?’ Nieuwe managers hebben in het begin vaak een machteloos gevoel.” Het duurt volgens Van Galen zeker een jaar voordat de meeste nieuwe managers uit het moeras komen. Aanvankelijk zijn ze veel te veel bezig met brandjes blussen. Zelf trapte Van Galen er ook in toen ze, enkele jaren geleden, een tijdlang als manager werkte. “Mijn fout was dat ik naar al mijn medewerkers ging en vroeg hoe ze wilden worden aangestuurd. Op zich is daar niets mis mee, het is zelfs heel goed dat je verwachtingsgesprekken met je medewerkers voert. Maar ik ging er daarna van uit dat ik ze los kon laten, dat ze zelfstandig hun werk zouden doen. Omdat ze hadden gezegd dat ze dat wilden. Dat liep dus mis. Je moet altijd de vinger aan de pols houden. Zeker in het begin, als je je medewerkers nog niet erg goed kent.”
Tegenstrijdigheden
Grote bedrijven en instellingen hebben in de loop der jaren talloze vormen van interne managementondersteuning en -begeleiding ontwikkeld. Een recente trend is nu dat er speciale programma’s komen voor startende leidinggevenden. Bij de ING Groep wordt er bijvoorbeeld gewerkt aan het programma start@ING Manager, bestemd voor alle nieuwe managers die bij de ING worden benoemd. Het programma zit in de pilotfase en wordt waarschijnlijk in 2005 ‘ING-breed’ ingevoerd. Bij het farmaceutisch bedrijf Organon (onderdeel van Akzo Nobel) is twee jaar geleden een opleidingstraject voor alle recent benoemde managers opgezet. Gedurende anderhalf tot twee jaar krijgen ze verschillende trainingen aangeboden ter ondersteuning van hun werk. Concrete vaardigheden zoals personeelsselectie, functioneringsgesprekken en intervisie en coaching komen daarbij aan bod. Maar het meest belangrijk is volgens pz-manager Jan Holleman de managementfilosofie die bij Organon centraal staat, en die wordt gevangen onder de term resultaatgericht leidinggeven. “Organon is een technisch bedrijf,” zegt Holleman. “De meeste managers die worden benoemd hebben een bèta-achtergrond. Voor hen is leidinggeven vaak een totaal nieuwe dimensie.”
De nadruk ligt op ‘people management’ en communicatieve vaardigheden. “De managers moeten leren om op transparante manier leiding te geven. Niet alleen heldere doelen stellen, maar daar ook duidelijk over communiceren. Naar de directie toe, maar ook naar de eigen medewerkers. Die openheid is een eigenschap waar je mensen die jarenlang in een laboratorium hebben gewerkt expliciet in moet trainen.” De beginnend managers krijgen te maken met spanningsvelden, bevestigt ook René Dagevos van de Baak, waar ze van tevoren geen weet van hebben. “Ze zijn gewend te worden beoordeeld op hun inhoudelijke prestaties. Dat is in de nieuwe situatie niet meer voldoende. Of je als manager voldoet of niet, hangt met totaal andere eigenschappen samen. Daarom kunnen trainingen wel degelijk zeer zinvol zijn.” Sterker, de oude competenties die de tot manager bevorderde professional in zijn bagage heeft kunnen zelfs contraproductief werken, vindt Arianne van Galen van Schouten & Nelissen. “Omdat je zelf uit het vak komt, is het moeilijker om de taken te delegeren,” zegt ze. “Vaak kun je het veel beter en sneller.” Ook zij signaleert een spanningsveld waarmee kersverse leidinggevenden te maken krijgen. “Bij management komen verschillende tegenstrijdigheden kijken. Dat maakt het zo veel gecompliceerder dan de vorige baan.” Een van die tegenstrijdigheden is de noodzaak om de medewerkers aan te sturen en hun werk te contoleren en ze tegelijk zo veel mogelijk eigen verantwoordelijkheden te geven. Een andere is dat de manager geacht wordt resultaatgericht te zijn en op de kosten te letten, en tegelijkertijd te werken aan een langetermijnvisie. De bedoeling is dat je als manager strategische plannen ontwikkelt voor je afdeling, maar daar heb je nooit de tijd voor.Van Galen ziet nog meer tegenstrijdigheden. “
Je bent tegelijkertijd verantwoordelijk voor de mensen, productiemiddelen en de productie. Dat zijn verschillende doelen die elkaar voortdurend in de weg zitten. Je moet bovendien verantwoordelijkheid afleggen aan de directie maar tegelijk de belangen verdedigen van je medewerkers, waar je afhankelijk van bent. Erg lastig.” Vroeger, toen je nog in het team zat, kon je lekker ‘meeklagen’ over de koerswijzigingen van het bedrijf of de bezuinigingsrondes. Nu zit je tussen twee vuren. Als belangrijkste eigenschappen van managers noemt Van Galen het hebben van een helicopter view, zelfkennis en in staat zijn tot ‘self management’, kwetsbaar opstellen en veerkracht. Onderdelen van veerkracht zijn relativeringsvermogen en gevoel voor humor. Verder noemt Van Galen daadkracht: “Soms moet je knopen doorhakken waar je voormalige collega’s niet blij mee zijn. Veel beginnende managers hebben er last van dat ze aardig gevonden willen worden.” En tot slot moet de ideale manager mensgericht zijn. Van Galen: “Als je niet van mensen houdt, moet je er niet aan beginnen.”
Maar word je er juist niet moedeloos van als beginnend manager, bij het zien van al die vereisten en het lezen van de lijstjes met onmisbare eigenschappen? Je moet, zo lijkt het, Superman zijn om het als manager te redden. “Als het goed is blijf je jezelf ontwikkelen zo lang je manager bent,” zegt Van Galen. “De paradox is dat je enerzijds allerlei vaardigheden kunt opdoen, maar aan de andere kant blijft het een vak dat je alleen in de praktijk kunt leren. En de een komt daarin nu eenmaal verder dan de ander.” Maar, zo concludeert ze, het is een unieke manier om veel over jezelf te weten te komen. “Als het niet bij je past, merk je het vanzelf. Dan word je namelijk zwaar ongelukkig.” Over supermensen gesproken, hoe zit het met de topmensen van de Nederlandse multinationals? Hebben zij, de meest vooraanstaande leiders van het bedrijfsleven, ooit een managementtraining doorlopen? Hebben onze topleidingevenden ooit les gehad in leidinggeven? Als dat zo is, dan lopen ze daar niet mee te koop. Geen enkele ceo vermeldt zo’n training op zijn cv. “Hans Wijers heeft economie gestudeerd en is daarin ook gepromoveerd,” zegt een woordvoerder van Akzo Nobel. “Of hij zo’n training heeft gehad weet ik niet eens.” De woordvoerder van de Rabobank moet hartelijk lachen om de suggestie. “Het is niet iets dat Bert Heemskerk op zijn cv zou zetten,” zegt hij. “Eerlijk gezegd is hij er niet de persoon naar die zo’n training nodig heeft.”
Ook bij DSM kunnen ze niet vertellen of bestuursvoorzitter Peter Elverding ook in een managementklasje heeft gezeten. De volgende dag belt de woordvoerder nog even snel op. “Ik heb het nagevraagd. De heer Elverding heeft in het begin van zijn carrière een cursus gehad bij de Baak. Later heeft hij een soortgelijke training gevolgd in de Verenigde Staten. Bovendien heeft hij interne trainingen gedaan bij DSM.” Een cursus management is blijkbaar niet iets dat je trots op je curriculum vermeldt. Maar, als je tenminste het voorbeeld van Peter Elverding als maatgevend mag beschouwen, leiden kun je wél leren.
Plotseling manager – Oefeningen in leiderschap, Gary S. Topchik, Volkskrant Banen/Het Spectrum 2004, 3 15,95, ISBN 90-274-9541-6 Beginnen met leidinggeven, Arianne van Galen/Nicole Eggermont, Thema 2000, 3 19,50, ISBN 90-5871-201-x
