Bij het selecteren van leiders letten bedrijven nog vaak op ambitie, zelfvertrouwen en een passende achtergrond. Maar die kenmerken zeggen weinig over iemands leiderschapspotentieel en kunnen zelfs misleidend zijn.
Daarom zouden ze vooral genegeerd moeten worden, vindt Tomas Chamorro-Premuzic. Hij is psycholoog, auteur van diverse managementboeken, hoogleraar businesspsychologie en cio van ManpowerGroup.
Deze eigenschappen zeggen volgens Chamorro-Premuzic namelijk niets over effectief leiderschap. Hij staat niet alleen met zijn pleidooi om meer op zoek te gaan naar écht betrouwbare indicatoren.
#1 Zelfvertrouwen is vooral verkopen
Zelfvertrouwen vraagt geen jarenlange inzet om bekwaamheid te bewijzen. Dat is een kwestie van uitstraling. Zelfverzekerde kandidaten verkopen vooral geloofwaardigheid. Die overmoed wordt gewaardeerd, schrijft Chamorro-Premuzic op Fast Company.
Het zijn onzekere tijden met complexe en tegenstrijdige problemen. Mensen zijn ‘wanhopig’ op zoek naar zekerheid, waardoor ze daadkracht gemakkelijk verwarren met wijsheid. Vlotte praters worden al snel als intelligenter gezien, en stelligheid wordt vaak verward met deskundigheid.
‘Een zelfverzekerde leidinggevende die simpele oplossingen aandraagt voor uiterst complexe problemen, wekt vaak meer vertrouwen dan de bedachtzame collega die openlijk erkent dat er onzekerheid bestaat. Ook al heeft die laatste er vrijwel zeker beter over nagedacht.’
Bedrijven moeten ophouden zelfvertrouwen te zien als een betrouwbare graadmeter voor effectief en bekwaam leiderschap, vindt hij. ‘Het is alsof je een architect inhuurt op basis van hoe enthousiast die een gebouw beschrijft, in plaats van te kijken of dat gebouw wel blijft staan.’
Zelfselectie ontmoedigt
Bij de meeste organisaties zijn het dit soort kandidaten die zichzelf naar voren schuiven voor een leiderschapsrol, vult Shilaan Alzahawi aan op Stanford Business. Zij is nu universitair docent aan Mays Business School, maar onderzocht eerder de relatie tussen ambitie en effectief leiderschap.
Dankzij die zelfselectie pakken ze die promotie of komen ze in ontwikkelingstrajecten terecht. Organisaties die het zo aanpakken sluiten stelselmatig personen uit die ‘ondanks hun sterke leiderschapspotentieel minder geneigd zijn zichzelf te profileren en minder snel risico’s of competitie opzoeken’.
Iemand die zichzelf minder goed vindt passen bij het gangbare beeld van leiderschap, raakt door die zelfverzekerde figuren eerder ontmoedigd. Daarbij wordt vaak aangenomen dat het ‘niet de bedoeling is dat er wordt gesolliciteerd’. Zelfs als die m/v/x uitstekend presteert en wel degelijk in aanmerking zou moeten komen.
Lees ook: Wanneer iemand met veel zelfvertrouwen niet geschikt is als manager
#2 Ambitie is geen effectief leiderschap
De link tussen ambitie en effectief leiderschap is er niet of nauwelijks, zo ontdekte Alzahawi. Ambitieuze leiders zijn vooral overtuigd van hun eigen effectiviteit. Ze geloven vier tot tien keer vaker dat ze over ‘bovengemiddelde leiderschapskwaliteiten beschikken dan personen met minder ambitie’.
Volgens de beoordelingen van hun leidinggevenden, directe medewerkers en collega’s zijn deze ambitieuze personen in een leidinggevende rol echter niet effectiever dan hun minder ambitieuze collega’s.
Voor Chamorro-Premuzic gaat gezonde ambitie over meer impact kunnen maken als leider. Invloed vergaren om de organisatie op die manier te verbeteren, de maatschappij of de wereld. Ambitie wordt pas problematisch als de focus is gericht op steeds meer macht vergaren voor zichzelf – dat gaat immers ten koste van de anderen.
Behendige aanpak is verwarrend
Er is al een berg onderzoek verricht naar de duistere kanten van leiderschap: narcisme, machiavellisme en psychopathie. Alleen belonen en bevorderen organisaties nog altijd het gedrag dat hierbij hoort: continue zelfpromotie, strategisch indruk maken, inzicht in politieke spelletjes en een doorgedreven bereidheid om het gevecht aan te gaan voor status.
Machtsgeile leiders zijn experts in het ‘managen naar boven’. Ze cultiveren zorgvuldig hun invloedrijke beschermers op de corporate ladder. Ze zijn uiterst bedreven in het opeisen van de eer en het afschuiven van schuld. Bovendien steken ze vaak meer energie in de schijn van onmisbaarheid dan in het daadwerkelijk onmisbaar zijn.
Organisaties verwarren die ambitie en behendige aanpak met strategisch leiderschap, weet de hoogleraar. Dat zouden ze niet moeten doen. Als deze leiders eenmaal op een toppositie zitten, blijken ze namelijk een stuk minder bedreven en verantwoordelijk in het omgaan met die macht.
Lees ook: Onze definitie van ambitie verandert, nu het systeem nog
#3 Zo’n passende achtergrond zegt niet alles
Michael Hartmann, voormalig hoogleraar aan Darmstadt University of Technology, heeft de Duitse leiderschapsklasse van de laatste 150 jaar onder de loep genomen. Tot op de dag van vandaag is ‘meer dan vier vijfde van de Duitse economische elite afkomstig uit de bovenste drie tot vier procent van de bevolking’, zegt hij op DW.
Zelfs met dezelfde universitaire opleiding maken kinderen uit de arbeidersklasse minder kans op een topjob. Kinderen van leidinggevenden in het bedrijfsleven maken zeventien keer meer kans op een plek in de boardroom van een van de 400 grootste Duitse bedrijven. Ons kent ons.
Ook volgens Chamorro-Premuzic zijn gelijke kansen een utopie. Bij de achtergrond van een kandidaat-leider spelen wel degelijk vooroordelen mee. En de meeste organisaties zien die nog altijd niet.
Daarbij verwijst hij naar een duurbetaalde opleiding, sterke mentoren, een invloedrijke familie, prestigieuze werkgevers, financiële zekerheid of de juiste postcode. Maar ook hoe mensen klinken, eruitzien of zich gedragen alsof ze al bij de leiderschapselite horen.
Gelikte cv’s worden overschat
Mensen hebben de neiging om vertrouwdheid te koppelen aan competentie. Dat betekent niet dat bevoorrechte leiders niet bekwaam zijn of dat ze niet presteren, maar ze profiteren daardoor wel van gunstigere omstandigheden. Dat maakt het moeilijk om werkelijk talent te onderscheiden van aangeboren voordelen.
Bedrijven overschatten vaak de voorspellende waarde van gelikte cv’s, is zijn ervaring. Wat ze dan weer schromelijk onderschatten is de rol die geluk, timing, locatie, familieachtergrond of toegang tot elitenetwerken hebben gespeeld bij het tot stand komen van zo’n cv.
Daardoor zien ze systematisch mensen over het hoofd die over meer leiderschapspotentieel beschikken. ‘Degenen die ondanks aanzienlijke obstakels senior posities bereiken, ontwikkelen vaak precies die eigenschappen die van modern leiderschap steeds vaker worden gevraagd: veerkracht, aanpassingsvermogen, bescheidenheid, leervermogen, coachbaarheid, ondernemend denken en emotionele volwassenheid.’
Potentieel is minder zichtbaar
Zelfvertrouwen, ambitie en achtergrond zijn verleidelijk als indicatoren, omdat ze zo gemakkelijk zichtbaar zijn. Echt leiderschapspotentieel is dat niet. Dat potentieel zit veel meer in eigenschappen als intellectuele bescheidenheid, nieuwsgierigheid, emotionele zelfregulering, integriteit en de bereidheid om eigen opvattingen bij te stellen.
Dat zijn kwaliteiten die veel minder opvallend en minder sexy zijn, maar ze helpen wel bij het kiezen van echt effectieve leiders. Dat zijn leiders die medewerkers, organisaties, de maatschappij en zelfs de wereld beter maken. Daar zouden bedrijven dus juist veel meer op moeten focussen.
Lees ook: Diversiteit staat onder druk, nu komt de echte test voor leiders
