Hard facts, dangerous half-truths & total nonsense
Jeffrey Pfeffer en Robert I. Sutton
Harvard Business School Press, Boston
ISBN 1 59139 862 2
Jeffrey Pfeffer en Robert I. Sutton
Harvard Business School Press, Boston
ISBN 1 59139 862 2
Het klinkt logisch: managers doen er verstandig aan om hun beslissingen te baseren op vaststaande kennis over wat werkt en wat niet. Maar zo eenvoudig ligt het niet, blijkt uit het pas verschenen boek Hard facts, dangerous half-truths & total nonsense van Jeffrey Pfeffer en Robert Sutton.
In het januarinummer van Harvard Business Review hielden de beide Stanford-hoogleraren al een pleidooi voor evidence-based management. Managers, betoogden zij, zouden eens moeten leren om de problemen die ze tegenkomen aan te pakken volgens welomschreven procedures, gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek naar wat effectief is en wat niet. Net zoals artsen dat steeds vaker doen.
In theorie zullen die managers het daar vast van harte mee eens zijn. Maar in de praktijk komt het er natuurlijk lang niet altijd van. Er wordt immers zo veel onderzoek gepubliceerd dat zelfs wetenschappers het onmogelijk allemaal kunnen behappen. Tegelijkertijd is er maar weinig onderzoek zó goed dat het ook echt harde resultaten oplevert. Als er al duidelijke conclusies uit volgen, dan zijn die vaak met veel mitsen en maren omkleed. Heldere richtlijnen voor de praktijk moet je met een lantarentje zoeken. En dan is er altijd nog het fenomeen dat mensen niet gemakkelijk iets aannemen van een ander als dat botst met hun eigen ervaring of hun eigen idee van hoe het hoort.
De moeizame acceptatie van nieuwe inzichten is een lastig probleem. Pfeffer en Sutton bleken er in hun artikel ook niet echt een oplossing voor te weten. Wel hadden ze een goede raad voor managers die zich aangesproken voelden. Train jezelf in een kritische benadering, zeiden ze. Als er een bepaalde verandering wordt voorgesteld, vraag dan naar bewijs dat het werkt. Als je een redenering te horen krijgt die overtuigend klinkt, controleer dan of alle stappen daarvan wel logisch op elkaar aansluiten. En behandel je organisatie als een prototype dat nog niet af is: doe zelf onderzoek, voer pilots uit, experimenteer, bouw je eigen bestand aan bewezen kennis en ervaring op.
Dat klonk allemaal heel verstandig. Het probleem was alleen dat zelfs Pfeffer en Sutton geen bewijs konden overleggen dat evidence-based management werkt. Inmiddels hebben de beide organisatiekundigen hun artikel uitgebouwd tot een compleet boek. Wie had verwacht dat ze daarin alsnog de feiten en cijfers presenteren die hun gelijk aantonen, komt van een koude kermis thuis. Hun pleidooi klinkt nog steeds even wijs en verstandig, maar geconfronteerd met hun eigen eisen valt het in feite door de mand.
Biedt hun boek dan helemaal niets nieuws? Toch wel. Een groot deel ervan is namelijk gewijd aan populaire opvattingen over management waar veel mensen in geloven maar die bij nadere beschouwing niet blijken te kloppen. Gelden op het werk andere regels dan thuis en is dat maar goed ook? Hebben de beste organisaties inderdaad de beste mensen in huis? Zijn financiële prikkels echt nodig om tot een betere performance te komen? Hoe belangrijk is strategie nou eigenlijk? Klopt het wel, dat een bedrijf alsmaar moet blijven groeien om niet kopje onder te gaan? En hebben al die grote leiders nou echt greep op wat er gebeurt in hun organisaties?
Pfeffer en Sutton zetten niet alleen vraagtekens bij deze veelgehoorde ideeën, ze laten ook met een stortvloed aan gegevens zien dat het op zijn best halve waarheden zijn en op zijn slechtst totale nonsens. Dat levert vermakelijke lectuur op en het is nog leerzaam ook. Maar eigenlijk hadden we meer verwacht, zeker gezien de rellerige titel van het boek.
(PS)
In het januarinummer van Harvard Business Review hielden de beide Stanford-hoogleraren al een pleidooi voor evidence-based management. Managers, betoogden zij, zouden eens moeten leren om de problemen die ze tegenkomen aan te pakken volgens welomschreven procedures, gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek naar wat effectief is en wat niet. Net zoals artsen dat steeds vaker doen.
In theorie zullen die managers het daar vast van harte mee eens zijn. Maar in de praktijk komt het er natuurlijk lang niet altijd van. Er wordt immers zo veel onderzoek gepubliceerd dat zelfs wetenschappers het onmogelijk allemaal kunnen behappen. Tegelijkertijd is er maar weinig onderzoek zó goed dat het ook echt harde resultaten oplevert. Als er al duidelijke conclusies uit volgen, dan zijn die vaak met veel mitsen en maren omkleed. Heldere richtlijnen voor de praktijk moet je met een lantarentje zoeken. En dan is er altijd nog het fenomeen dat mensen niet gemakkelijk iets aannemen van een ander als dat botst met hun eigen ervaring of hun eigen idee van hoe het hoort.
De moeizame acceptatie van nieuwe inzichten is een lastig probleem. Pfeffer en Sutton bleken er in hun artikel ook niet echt een oplossing voor te weten. Wel hadden ze een goede raad voor managers die zich aangesproken voelden. Train jezelf in een kritische benadering, zeiden ze. Als er een bepaalde verandering wordt voorgesteld, vraag dan naar bewijs dat het werkt. Als je een redenering te horen krijgt die overtuigend klinkt, controleer dan of alle stappen daarvan wel logisch op elkaar aansluiten. En behandel je organisatie als een prototype dat nog niet af is: doe zelf onderzoek, voer pilots uit, experimenteer, bouw je eigen bestand aan bewezen kennis en ervaring op.
Dat klonk allemaal heel verstandig. Het probleem was alleen dat zelfs Pfeffer en Sutton geen bewijs konden overleggen dat evidence-based management werkt. Inmiddels hebben de beide organisatiekundigen hun artikel uitgebouwd tot een compleet boek. Wie had verwacht dat ze daarin alsnog de feiten en cijfers presenteren die hun gelijk aantonen, komt van een koude kermis thuis. Hun pleidooi klinkt nog steeds even wijs en verstandig, maar geconfronteerd met hun eigen eisen valt het in feite door de mand.
Biedt hun boek dan helemaal niets nieuws? Toch wel. Een groot deel ervan is namelijk gewijd aan populaire opvattingen over management waar veel mensen in geloven maar die bij nadere beschouwing niet blijken te kloppen. Gelden op het werk andere regels dan thuis en is dat maar goed ook? Hebben de beste organisaties inderdaad de beste mensen in huis? Zijn financiële prikkels echt nodig om tot een betere performance te komen? Hoe belangrijk is strategie nou eigenlijk? Klopt het wel, dat een bedrijf alsmaar moet blijven groeien om niet kopje onder te gaan? En hebben al die grote leiders nou echt greep op wat er gebeurt in hun organisaties?
Pfeffer en Sutton zetten niet alleen vraagtekens bij deze veelgehoorde ideeën, ze laten ook met een stortvloed aan gegevens zien dat het op zijn best halve waarheden zijn en op zijn slechtst totale nonsens. Dat levert vermakelijke lectuur op en het is nog leerzaam ook. Maar eigenlijk hadden we meer verwacht, zeker gezien de rellerige titel van het boek.
(PS)
