Bij Google krijgen we direct 107.000 hits op het woord 'graaicultuur'. Het is een officieel feit: in Nederland kennen we een nieuw cultureel fenomeen.
Daar waar gegraaid wordt is blijkbaar ruimte om te graaien, zo constateren wij. Ofwel: de koekjestrommel staat open op tafel en vader en moeder zijn niet thuis… heel menselijk toch? Het is overigens discutabel of de term 'graaicultuur' recht doet aan de realiteit: immers topmanagers maken veelal van te voren afspraken over de beloning van hun prestaties. Daarbij kan de prestatie er “slechts” in gelegen zijn dat de betreffende topman (of topvrouw) de functie aanvaart en enige tijd vervult, hetgeen nog niets zinnigs zegt over de uiteindelijke kwaliteit van de geleverde prestatie. Kortom: wellicht worden er vóóraf afspraken gemaakt, waar we achteraf spijt van hebben?
Schaarste aan topmanagers
Uit de relatieve hoogte van, de in het vooruitzicht gestelde, beloning (salaris, bonus en veelal ook al de vertrekregeling) is wellicht af te leiden dat wij in Nederland een vermeende schaarste kennen aan goede topmanagers. Wie wil er immers een positie bekleden waarbij je continu alle aandacht vanuit de media krijgt, vooral als je organisatie slecht presteert, én daarentegen totaal geen aandacht kunt besteden aan je privéleven of je gezin? Maar goed, deze aanname zou nader onderzocht moeten worden. In het huidige politiek-maatschappelijke klimaat, waarin ons aller bewustzijn op dit thema blijkbaar groeiende is, klinkt in ieder geval steeds luider de roep om in te grijpen. Denk aan de publieke discussie rondom de beloningen aan topmensen van onder andere Essent, Nuon, ambtelijke top van OCW, ABN Amro en Numico.
De groeiende aversie tegen de relatief hoge beloningen kun je interpreteren als afgunst of jaloezie. Wij interpreteren het echter als een sterke roep om een ander beloningssysteem voor topmanagers. Onze focus is daarbij wat ons betreft echter niet zozeer op een zogenoemde “graaitaks” of het aanstellen van een plafond (bevriezen van topsalarissen), maar op het gebruik van een beloningssysteem geënt op duurzaamheid.
Wat verstaan wij onder duurzaam belonen?
Een van de hoofdtaken van de topmanager is zijn organisatie op een zodanige wijze aan te sturen, opdat de continuïteit van de organisatie niet in gevaar komt. Jarenlang was dit zelfs de enige taak. De laatste decennia is er echter een aanzienlijke taak bijgekomen: namelijk het op korte termijn verhogen van het financiële rendement van de organisatie. Een rendement dat voor een groot deel ten gunste van de aandeelhouders komt.
Deze twee taken staan geregeld op gespannen voet met elkaar: immers de continuïteit op de langere termijn kan juist in gevaar komen wanneer de organisatie keer op keer “uitgeknepen” wordt door (de elkaar ook steeds sneller afwisselende) topmanagers die natuurlijk allen zo snel mogelijk willen “scoren”. Een aannemelijk gevolg van de veranderende (korte termijn) focus van de topmanager is bovendien dat deze steeds verder van de organisatie komt af te staan. Er wordt al gesproken over een heuse kloof tussen top- en middenmanagement (en zelfs de interne organisatie). Ook de loyaliteit en integriteit van topmanagers wordt steeds vaker in twijfel getrokken. De recente schandalen (Enron, Ahold) zijn daaraan natuurlijk ook debet.
Oppervlakkig
Maar hóe behaal je een zichtbaar en betekenisvol rendement op de korte termijn? Steeds vaker worden hiervoor ons inziens zogenoemde “oppervlakte interventies” gepleegd. Reorganisaties, outsourcing, fusies en overnames bijvoorbeeld. Allemaal interventies waarvan we inmiddels weten dat zij niet per definitie bijdragen aan de beoogde synergie, laat staan aan een nieuwe waardecreatie. Wat verandert er wezenlijk in de uitvoering van de taken van de organisatie, waaraan draagt de nog grotere organisatie wereldwijd extra bij, welke nieuwe innovaties worden er nu wél ontwikkeld, welke nieuwe competentieontwikkeling wordt er gerealiseerd bij de medewerkers en managers zelf? Vragen waarop het antwoord vaak niet gegeven kan worden, ook niet enkele jaren na de interventie.
Core value
En dát zou nu juist interessant kunnen zijn; dat we enkele jaren nádat de topmanager al van het toneel is verdwenen, de effecten van zijn interventies zouden betrekken in de beoordeling van de effectiviteit van deze topmanager. De vraag die daarbij centraal staat is: heeft zijn/haar bewind écht bijgedragen aan de core values van onze organisatie? Daarmee krijgen de core values ook een heel andere lading en betekenis. De veel gehoorde core value “klantgerichtheid” bijvoorbeeld, zal duurzaam omschreven moeten worden, zoals: voelen onze klanten zich de komende jaren steeds sterker verbonden met onze producten of diensten en zo ja waar blijkt dat uit en hoe komt dat dan?
De gedachte die hierachter schuil gaat is dat wij uiteindelijk immers allemaal gebaat zijn bij duurzame ontwikkelingen, wezenlijke resultaten, mooiere, betere producten, slimmere oplossingen, competentere mensen, ja zelfs gelukkiger mensen!
Duurzaam belonen betekent dus dat de betreffende topmanager weliswaar een salaris ontvangt tijdens de rit, maar dat hij voor een bepaalde periode ná zijnr aftreden ook nog beloond wordt voor de duurzame ontwikkelingen die hij (mede) in gang heeft gezet. Het laatste is in feite ook een zeer interessante gedachte voor onze politici te Den Haag.
Prikkelend?
Vindt u dit ook een prikkelende gedachte? Zou het zelfs niet kunnen zijn dat de topmanager zich op deze manier veel langer betrokken en loyaal voelt ten opzichte van de organisatie? Dat de topmanager zijn opvolger probeert écht iets na te laten waardoor deze niet direct het gevoel heeft weer schoon schip te moeten maken, met het zoveelste veranderproces tot gevolg?
Wij durven hierover wel door te dromen, u ook?
Consultant
