Geen producten in de winkelwagen.
Amerika heeft niet het monopolie op managementgoeroes. Ook Nederland spreekt een woordje mee. MT stelt ze aan u voor. Deze keer: Fons Trompenaars. ‘Managers zijn voor de antwoorden, leiders voor de vragen.’
Juist inspelen op de bestaande cultuur. Dat is volgens Fons Trompenaars de essentie van leiderschap. De oprichter van adviesbureau THT (Trompenaars Hampden-Turner) heeft als (co)-auteur inmiddels 14 boeken op zijn naam staan over creativiteit, dienstbaarheid en leiderschap. Zijn boek Riding the Waves of Culture (1994) is in 15 talen vertaald en ging wereldwijd ruim 200.000 keer over de toonbank.
De 57-jarige Trompenaars, die al jaren in de Thinkers 50 staat, het prestigieuze internationale overzicht van managementgoeroes, weet cultuurverschillen helder te illustreren. Zo vergelijkt hij Duitsers met een kokosnoot: hard van buiten, maar zacht van binnen. Amerikanen zijn volgens hem juist als een perzik: zacht van buiten, maar hard van binnen.
Zelf is hij informeel, open en hartelijk. En altijd druk en licht chaotisch. Een gesprek met hem gaat dan ook alle kanten op: van het leiderschap van George Bush tot bonussen, global mindset en China.
Innovatie, creativiteit, diversiteit, leiderschap, cultuur. Wat heeft nou uw meeste interesse?
“Alles wat ik doe, heeft met systemen en culturen te maken. Ik word een systeemdenker genoemd. Dan gaat het meer over de methoden dan over de onderwerpen. Ik heb de ‘4 R-methode’ ontwikkeld: recognition – verschillen kunnen herkennen –, respect kunnen hebben voor die verschillen, reconciliation – tegenstellingen kunnen verbinden en overstijgen – en realizing, oftewel de uitvoering.”
Hoe heeft u dat model ontwikkeld?
“In onze workshops blijkt dat mensen het moeilijk vinden keuzes te maken: dingen als teamwerk en individuele vrijheid vinden ze allebei belangrijk. In de ene cultuur is teamwerk natuurlijker dan in de andere. Het is als met je handen. Eén hand is dominant en heeft jouw voorkeur bij het schrijven. Maar bij reconciliation, oftewel leiderschap, leer je klappen met beide handen. Bij klappen is het niet van belang wat de dominante hand is. Het gaat om het verbinden.”
Kan iedereen leiderschap leren?
‘Ja. Het is zoals elke competentie: je dna, oftewel je aanleg, helpt enorm, maar je kunt het ontwikkelen. Alleen komen sommigen een stuk verder dan anderen. Niet iedereen die heel hard op voetballen traint komt in het Nederlands elftal.
Ik vind het belangrijk dat leiderschapstheorieën rekening houden met tegenstrijdigheden. Zoals Jim Collins mooi doet met wilskracht en nederigheid. Als je alleen wilskracht hebt en geen nederigheid, heb je een grote bek. En als je alleen nederig bent, vinden mensen je een drol. Beide heb je nodig. Een tijd ging het vooral over moed als eigenschap voor leiders. Maar George Bush toonde moed en combineerde dat vervolgens niet met verstand. Er is niets ergers dan een leider met moed, maar zonder verstand.”
Er zijn talloze theorieën over leiderschap en management, toch zien we weinig vooruitgang.
“Je moet een goede omgeving creëren die je bij de les houdt. Als ik een dieet inga, wat ik toch soms zou moeten doen, zeg ik mijn omgeving dat ze op mij moeten letten en het eten maar uit mijn handen moeten rukken. Leiders moeten omgevingen creëren die het makkelijker maken het goede gedrag te vertonen.
Waarom gaat het zo vaak mis bij bedrijven terwijl er zwaar betaalde consultants van McKinsey aan het werk zijn? Dat komt omdat zij aan de harde kant zitten: strategie en it-systemen. En dan komen wij weer puinruimen en zeggen dat het allemaal cultuur is. Dat is ook niet waar. Het is complementair. Het een moet het ander ondersteunen. Mijn benadering is: hoe kun je de zachte kant van een leider ontwikkelen zodat hij aan de harde kant beter presteert?”
Ben Tiggelaar stelt dat bedrijven te veel tegenstrijdige signalen afgeven aan medewerkers.
“Eens. Goede leiders kunnen juist met de tegenstellingen omgaan. Bij ons bedrijf werken veel consultants. Dan heb je altijd te maken met egoproblemen, bijvoorbeeld bij beloningen. Vraag je om een overzicht van wat ze bij een klant hebben gedaan, dan zijn ze niet blij. Ook onze bonussen waren gebaseerd op individuele inzet. Dat vond ik niet helemaal de bedoeling, we moeten hier samenwerken. Nu is de helft van de bonus het resultaat van wat anderen van jou vinden als teamwerker.
Het is allemaal niet zo moeilijk. We hadden ooit een Chinese medewerker die deze beloningen niet trok en daarom is weggegaan. Chinezen zijn vaak alleen met zichzelf bezig. Ik denk dat dit het grootste probleem van China wordt. Het zijn allemaal gezinnen met één kind. Dan krijg je dus allemaal egocentrieken.”
Wat kenmerkt voor u een goede leider?
“Een goede leider beheerst de vier R’s en heeft interesse in verschillende gezichtspunten. Hij of zij moet kunnen luisteren, weten wat er gaande is, een goede teamspeler zijn, de goede vragen stellen. Managers zijn voor de antwoorden, leiders voor de vragen. Een leider moet gezichtspunten kunnen integreren en dilemma’s kunnen verbinden. Daarom hou ik zo van dienend leiderschap: goede leiders zijn altijd bezig anderen in staat te stellen beter te presteren.”
Wat voor leiderschap is er nodig in deze eeuw?
“Aan het lineaire denken zijn we kapot gegaan. Het ging vooral om efficiëntie. Shareholder value, of zoals ik het noemde: ‘the value for people who never share’. Nu gaat het om de samenleving. De essentie van leiderschap de komende jaren is juist hoe je met al die dilemma’s tussen alle belanghebbenden omgaat. Het gaat om de verbinding tussen de uitersten. Ook als de belangen tegenstrijdig lijken.”
Gaat dat lukken, denkt u?
“Ik vind de kwaliteit van de opleidingen voor leiders beneden peil. Je moet mensen van alles afleren als ze van een MBA-opleiding afkomen. Dat lineaire denken zit er dan zo ingebakken. Daar maak ik me wel zorgen over. Veel leiders waren ook als graaier te omschrijven. Een tonnetje hier, tonnetje daar, stuitend. Ik weet hoe hard je moet werken om een ton te verdienen. Als bedrijf, niet eens als individu. Nu wordt veel geroepen om meer toezicht. Maar zelfs nu alles onder een vergrootglas ligt, zijn bankiers nog bezig zichzelf bonussen uit te keren. Het is een cultuur die niet deugt.”
Wat moet er gebeuren?
“Er zijn voor bedrijven wezenlijke dilemma’s te verzoenen. Dan kun je een voorbeeld nemen aan McDonald’s die op een gegeven moment veel salades zijn gaan aanbieden. Gezonde producten zijn nu al 30 procent van hun omzet! Nokia is van rubberen laarzen naar mobiele telefonie en internet gegaan. Bedrijven kunnen grote stappen maken. Het gaat erom: wat is de kern van je succes?”
Leiden is dilemma’s verzoenen
Het kennen en erkennen van verschillende gezichtspunten en die vervolgens samenbrengen op een hoger niveau, dat is volgens Trompenaars de kern van leiderschap. Een goede leider kan uiteenlopende dilemma’s verzoenen. Daarom houdt hij zo van dienstbaar leiderschap – leiden door anderen te dienen – omdat dit volgens hem als geen ander wezenlijke dilemma’s combineert. Idealiter heeft een leider vanuit zijn dienende houding al het goede uit zijn denken en doen in de organisatiecultuur gebracht. Het gaat niet om hem, maar om hoe de club opereert.
Zeven dilemma’s
• leiden versus dienen.
• regels versus uitzonderingen. Een leider laat uitzonderingen dienen voor betere regels en regels dienen om uitzonderlijke situaties aan te kunnen.
• delen versus het geheel. Bepaalt het individu de norm of staat het groepsbelang centraal? Ook: individuele of teambeloning?
• controle versus passie. Passie werkt alleen bij enige controle,
controle alleen in een passionele context.
• specifiek versus diffuus. Aandeelhouderswaarde versus maatschappelijke verantwoordelijkheid.
• korte versus lange termijn.
• push (interne controle, mensen gaan uit van hun eigen kracht) versus pull (externe controle, zich laten leiden door wat zich in de buitenwereld aandient).
Curriculum vitae
1953 geboren in Amsterdam
1978 studie economie, Vrije Universiteit Amsterdam
1983 promotie, University of Pennsylvania, Wharton School
1982 werkzaam bij Shell bij de afdelingen Personeel en Managementdevelopment
1989 oprichting ‘Centre for International Business Studies’ met Charles Hampden-Turner, ook bekend als THT consulting
1994 Riding the Waves of Culture wordt managementboek van het jaar.
1999 BusinessWeek roept hem uit tot een van de invloedrijkste organisatieadviseurs.
Lees het hele interview met Fons Trompenaars en eerdere afleveringen in deze serie, op mt.nl/nlgoeroe.
>> Dit artikel komt uit MT magazine. Bestel de nieuwste editie online <<
