Sinds de privatisering in 1996 waagt het Algemeen Burgerlijk Pensioenfonds zich voorzichtig in de wereld van het snelle geld. Dat brengt meer rendement, maar ook meer risico's met zich mee. “Het sentiment is momenteel negatief, maar het gaat om de lange termijn.”
De jaren negentig zullen de geschiedenis ingaan als het decennium van de privatiseringen. KPN, NS, Schiphol, PTT Post, allemaal overheidsbedrijven die moesten gaan leren zichzelf te bedruipen. Een pijnlijk leerproces, zo blijkt nog altijd, getuige de problemen waarin met name de eerste twee zich bevinden.
Een wat minder in het oog springende privatiseringsoperatie is die van het Algemeen Burgerlijk Pensioenfonds (ABP). Deze organisatie beheert sinds 1922 de pensioengelden van de Nederlandse ambtenarij en is gedurende de twintigste eeuw uitgegroeid tot het op een na grootste pensioenfonds ter wereld, met een beheerd vermogen in 2000 van ruim 330 miljard gulden (ter vergelijking: het netto nationaal inkomen over 2000 bedroeg iets meer dan 750 miljard gulden). ABP heeft zijn taak altijd naar behoren vervuld. Ingekapseld door de zogenaamde ABP-wet, deed het fonds braaf wat het door de wetgever was opgelegd. Die ABP-wet uitte zich in een aantal restricties op het beleggingsbeleid, zoals maximaal 20 procent beleggen in zakelijke waarden en maximaal 5 procent in het buitenland. Er moest een stabiel, veilig en zo risicovrij mogelijk beleggingsbeleid worden gegarandeerd. Het Fonds liep geen blauwtjes op en groeide gestaag in waarde. De ambtenaren van Nederland waren verzekerd van hun oude dag.
Privatisering
Maar er kwam een kink in de kabel. Sinds 1982 werd het door werkgevers aan ABP af te dragen premiepercentage steeds lager vastgesteld, om met de bereikte besparingen het financieringstekort van de Staat terug te dringen. Een financieringsachterstand bij het ABP was het gevolg: in 1992 werd deze berekend op 32,86 miljard gulden. Daarnaast was er de veelbesproken en veelbeschreven ABP-affaire (1983 tot 1987). Met name toenmalig directeur beleggingen Ed Masson kwam in opspraak, als de vermeende spil in een lucratief fraudenetwerk tussen hoge ABP-ambtenaren en de bouwwereld. Er kwam een parlementaire enquête om het fonds schoon te vegen. Het ABP had zijn onschuld verloren. Bovendien zat het met een omvangrijke financieringsachterstand waaraan iets moest gebeuren.
Naar goed Hollands gebruik werd er een commissie (ABP-complex) ingericht die een oplossing moest bedenken voor dit probleem. De commissie kwam in 1992 tot de conclusie dat het ABP geprivatiseerd diende te worden. Het moest een 'gewoon' pensioenfonds worden en net als de ondernemings- en bedrijfstakpensioenfondsen zonder restricties opereren op de kapitaalmarkt, onder het toeziend oog van de Pensioen- en Verzekeringskamer. Voor de goede orde: een pensioenfonds is een beheerder van gelden zonder winstoogmerk. Daarin verschilt het fundamenteel van een bedrijf. De ABP-wet werd opgeheven en op 1 januari 1996 was de privatisering tot Stichting Pensioenfonds ABP – financieel gezien de grootste van allemaal – een feit.
De privatiseringsoperatie had nogal wat consequenties voor de in Heerlen gevestigde pensioengigant. De commissie-ABP-complex had een ingenieus financieringsscenario ontworpen dat ervoor moest zorgen dat er 19,5 miljard gulden vrijkwam uit de ABP-reserves. Daarmee was meer dan de helft van het ontbrekende bedrag gefinancierd. Maar de resterende 13 miljard moest het fonds toch echt zelf zien te genereren, uit het eigen beleggingsbeleid.
De Limburgse ambtenarenclub die bekend stond als traag, gesloten en formalistisch, diende zich om te vormen tot een professionele vermogensbeheerder, die een performance moest laten zien waarmee in de markt geconcurreerd kon worden. Het overheidsbedrijf met slechts één product (ambtenarenpensioenen) in het schap, moest een supermarkt worden met een veelheid aan financiële producten. In een tijdsbestek van vijf jaar wel te verstaan, want in 2001 zou de gedwongen winkelnering bij het ABP voor de overheidsbedrijven ten einde komen.
Dat betekende dat de 3200 ABP-ambtenaren flexibeler en klantvriendelijker moesten worden. Halverwege de jaren negentig verschenen er lacherige artikelen in diverse kranten over de verwoede pogingen van topman John Neervens om die cultuurverandering binnen het bedrijf tot stand te brengen. Joggen, vingerverven en dansen moesten ze, op het ritme van een Afrikaanse drumband. Een organisatiedeskundige voorspelde dat Neervens, die in 1994 aantrad, het precies een jaar zou volhouden alvorens hij gillend weg zou rennen. Maar Neervens zit er nog en mag zijn cultuurverandering als geslaagd beschouwen.
Directief
Het gerucht gaat dat ook Jean Frijns, sinds 1993 directeur ABP Vermogensbeheer en hoogleraar beleggingsleer aan de VU in Amsterdam, aan de vingerverf heeft moeten geloven. Maar bij navraag bevestigt noch ontkent de Limburger dat met een zuinige glimlach. Vingerverf of niet, Frijns, die zijn woorden formuleert als heette hij Duisenberg, heeft persoonlijk de cultuuromslag op de afdeling Vermogensbeheer vormgegeven. “Ik zou bij ons niet zozeer willen spreken van flexibilisering, maar van professionalisering en mobilisering. We kregen plotseling de ruimte om te groeien en we moesten ook groeien.”
Eerste zorg was of de Heerlense ambtenarenclub wel aantrekkelijk genoeg was om goede nieuwe mensen te kunnen aantrekken. Frijns: “We hebben onze front office naar het World Trade Center op Schiphol Airport gebracht om dichter bij de mensen te zitten die voor ons interessant zijn.” Om die mensen ook daadwerkelijk iets te kunnen bieden, werd een nieuw, performancegericht beloningssysteem ingevoerd, werd een stelsel van traineeships ontworpen (bijvoorbeeld een jaar naar New York City, waar het ABP in 1998 zijn activiteiten drastisch uitbreidde) en werd naar ervaren financiële professionals gezocht en gevonden. Soms tot frustratie van de Nederlandse banken, waar Frijns menig manager vandaan wist te plukken. Bestond de afdeling vermogensbeheer in 1995 uit een man of honderd, zes jaar later lopen er in Heerlen, Amsterdam en New York gezamenlijk zo'n 250 mensen rond.
En ook de managementstijl werd aangepast. Frijns: “We stelden ons de vraag welke stijl het best zou passen bij de vermogensbeheerder die we wilden zijn: directief of non-directief? We hebben uitdrukkelijk gekozen voor een directieve, niet-Hollandse stijl. Dat wil zeggen: we geven mensen grote verantwoordelijkheden, maar wel met duidelijk omschreven targets waarop ze worden afgerekend.”
Een en ander heeft het beleggende leven van Frijns en zijn mensen in een stroomversnelling gebracht. “Er waren geen restricties meer, dus we konden onze resultaten gaan vergelijken met die van de besten in de markt. Van een passief speler werden we een actief fonds dat performancegericht te werk gaat. Daarbij komt dat de markten gedurende de jaren negentig veel opener zijn geworden, waardoor vermogensbeheer sowieso een veel dynamischer bezigheid werd.”
Venture capital
Ondermaats presteren is er niet meer bij voor het ABP. Het rendement op het vermogen moet minstens zo hoog of hoger liggen dan dat van de benchmarkportefeuilles. Presteert het fonds een aantal jaren achter elkaar slechter, dan zal dat onherroepelijk klanten kosten. Frijns is daar niet bang voor: “We hebben tot nu toe nog elk jaar minimaal een half procent beter gepresteerd.” Traditioneel liet het ABP slechtere resultaten zien dan de WM-index, die de prestaties van de Nederlandse pensioenfondsen weergeeft. Maar met de toename van het percentage aandelen in de portefeuille lijkt het fonds ook die index te gaan verslaan. Over 2001 wil Frijns helaas nog geen rendementscijfers kwijt. “Eén keer per jaar publiceren we het behaalde rendement en dat moment is voor 2001 nog niet gekomen.”
ABP Vermogensbeheer heeft de afgelopen jaren gigantische verschuivingen aangebracht in zijn beleggingsbeleid. Een beleid in drie stappen: ten eerste heeft de asset mix (samenstelling van de portefeuille naar soorten beleggingen) een reusachtige draai gemaakt richting aandelen. Bovendien bereidt ABP beleggingen in hedge funds en commodities voor. Bestond de portefeuille in 1994 nog maar voor 9 procent uit aandelen, vorig jaar was dat 39 procent en de bedoeling is dat het in 2003 uitkomt op 52 procent. De vraag of het fonds, dat per slot van rekening pensioengelden van zo'n 2,3 miljoen ambtenaren beheert, daarmee niet al te kwetsbaar is geworden voor conjuncturele tegenslag, wuift Frijns weg. “Op de lange termijn renderen aandelen het best. Onze dekkingsgraad is in 2000 en 2001 zeker gezakt, maar we zitten nog ruim boven de (door de Pensioen- en Verzekeringskamer verplichte) honderd procent.” En als er binnenkort weer een grootschalige aanslag plaatsvindt? Is Frijns dan nog niet verontrust? “Tsja, op dat soort vragen kan ik helaas geen antwoord geven.”
Een tweede verandering in het beleggingsbeleid is dat het ABP met zijn vele miljarden de wijde wereld in is getrokken. In 1994 belegde het fonds slechts voor de toen maximaal toegestane 5 procent in het buitenland. Vorig jaar – het jaar waarin het ABP 10 miljard gulden aan Nederlandse aandelen verkocht – was dat 70 procent, waarvan veel naar de tot april 2000 rendementvolle Verenigde Staten verdween. Nederlandse bedrijven hoeven voorlopig niet veel van het ABP te verwachten, want de focus blijft gericht op internationale spreiding.
De derde, en momenteel volop in ontwikkeling zijnde, stap in het beleggingsbeleid is die van het opvoeren van de innovativiteit. Speurend naar rendement omarmt het ABP alternatieve beleggingsvormen. Zo heeft het samen met collega-pensioenfonds PGGM in 1999 de Nationale Investeringsbank (NIB) overgenomen en kort daarna de participatiemaatschappij Alpinvest. Daarmee heeft het ABP zich begeven op het gebied van de private equity; investeringen in bedrijven die nog niet aan de beurs genoteerd zijn. Dat valt uiteen in venture capital dat wordt geïnvesteerd in startups, deelnames in groeiende ondernemingen met een grote kapitaalbehoefte en de zogenaamd leveraged buy-outs uit gevestigde ondernemingen.
Wederom een riskante bezigheid, zeker gezien de klappen die met name de venture capital-wereld de afgelopen anderhalf jaar heeft gehad. Maar Frijns wil daar niets van weten. “Private equity heeft het de afgelopen jaren beter gedaan dan de publieke aandelenmarkt. Bijkomend voordeel is dat je niet te maken hebt met de psychologische factor die op de beurs zo'n enorme rol speelt. Dergelijke investeringen gedragen zich veel voorspelbaarder dan de aandelenkoersen.” Het ABP heeft momenteel zo'n 6 miljard gulden in internationaal gespreide private equity, en dat mag van Frijns al in 2003 het dubbele zijn. Hij ziet de private equity-markt in Nederland graag volwassen worden en uitgroeien tot een netwerk dat ondernemersactiviteit en dus economische groei stimuleert, zoals dat nu al functioneert in de Verenigde Staten.
Topteams
Een ander vernieuwend initiatief is de joint venture die het ABP dit jaar heeft gesloten met de Amerikaanse vermogensbeheerder State Street Global Advisors. Deze is voor eenderde van het ABP en tweederde van de Amerikanen en heeft de naam State Street Global Alliance gekregen. Het idee erachter is om een aantal zeer gespecialiseerde, zeer professionele, relatief kleine beleggingsmaatschappijen te bundelen en hen de administratieve rompslomp uit handen te nemen zodat ze zich voluit kunnen richten op waar ze goed in zijn: beleggen. Deputy Management Director Benoît Fally van het Brusselse kantoor van State Street, dat overigens als vermogensbeheerder ook het ABP en zo'n dertig andere Nederlandse pensioenfondsen als klant heeft, legt uit: “Het ABP besteedde tot een paar jaar geleden het gros van zijn aandelenbeleggingsactiviteiten uit. Maar nu wil het zelf in contact komen met topteams in de beleggingswereld en hun 'best strategies'.” Negen beleggingsmaatschappijen zijn in de nieuwe joint venture ondergebracht, waaronder specialisten als SSARIS, dat een strategie van 'absolute return' hanteert. Zo wist deze firma afgelopen september uit beleggingen een rendement van 1 procent tevoorschijn te toveren. Iets wat weinig fondsen ze zullen hebben nagedaan. Het ABP maakt nog niet direct gebruik van de diensten van een bedrijf als SSARIS, wel van diens collega in de joint venture AIT, maar nog maar met kleine bedragen. Frijns bevestigt dat het 't ABP er vooral om te doen is om via deze constructie in aanraking te komen met topteams uit de beleggingswereld.
Al deze vernieuwingen moeten ertoe leiden dat het ABP een allround vermogensbeheerder wordt die in de vrije markt kan overleven, en meer dan dat. Het professionalisme dat daarbij hoort, gaat gepaard met meer agressie in de markt. Zo laat het ABP meer en meer zijn tanden zien op aandeelhoudersvergaderingen en heeft het in 1999 met een aantal andere pensioenfondsen de Stichting Corporate Governance Onderzoek voor Pensioenfondsen opgericht. Hoewel het ABP zijn gemiddelde belang in Nederlandse bedrijven heeft teruggebracht tot minder dan 1 procent, wil het fonds wel een vinger in de pap. Bedrijven als Baan, UPC en Versatel hebben dat al mogen ondervinden. Frijns: “De Angelsaksische verhoudingen rukken op en daarbij horen mondiger aandeelhouders.”
Agressie laat het ABP ook zien in de zoektocht naar afzetmarkten voor zijn (nieuwe) producten. Zo klaagde verzekeraar Legal & General het fonds anderhalve maand geleden aan omdat het onder zijn 360.000 verzekeringsklanten een mailing had verspreid met het verzoek of hun pensioengegevens door ABP overgedragen mochten worden aan ABP-verzekeringen. Zo gebruikt het zijn bestand van verplicht verzekerden om nieuwe producten te kunnen aanprijzen, maar dergelijke gegevensuitwisseling is verboden en de verzekeraars, die de hete adem van het fonds in hun nek voelen, zijn er als de kippen bij om dat af te straffen. Er zijn zelfs kamervragen over de zaak gesteld. Maar staatssecretaris Hoogervorst heeft geconstateerd dat het ABP niets illegaals heeft gedaan.
Toch is duidelijk: geholpen door de eigen miljarden is de Limburgse vermogensbeheerder ontwaakt. Jammer genoeg is zij ook conjunctuurgevoeliger geworden, wat op dit moment bepaald geen voordeel is. Ook daarvan is Frijns niet onder de indruk. In wederom zorgvuldig gekozen bewoordingen: “De trend is momenteel neerwaarts, maar het gaat om de lange termijn.”
Koning klant
Sinds dit jaar hebben de aloude klanten van het ABP, de diverse overheids- en onderwijssectoren, de keuze of ze hun pensioen door het ABP of een ander willen laten beheren. In beginsel hebben alle ambtelijke diensten uitgesproken dat ze hun pensioengelden bij het ABP blijven onderbrengen. Sommige hebben daarbij wel de uitdrukkelijke voorwaarde gesteld dat die opdracht op flexibele wijze wordt ingevuld. Maar dat kan tegenwoordig ook. In tegenstelling tot vroeger, toen het ABP welgeteld één product kende: het ambtenarenpensioen, voert het nu voor allerhande organisaties pensioenplannen op maat uit, wat heeft geresulteerd in honderden nieuwe productvormen. Triomf was op 1 juni dit jaar de entree van het ministerie van Defensie, dat al sinds jaar en dag een eigen pensioenregeling had. De militairen zijn nu ook naar het ABP overgestapt, met medeneming van 13 miljard gulden.
