Geen producten in de winkelwagen.
Een waterzuiveringsbedrijf wordt amusementsconcern, een uitgever wordt databoer en een industrieel conglomeraat verandert in een toeristische dienstverlener. Duur van de operatie: meestal niet meer dan een jaar of vijf. Doel: waarde creëren. De kunst van de corporate transformatie.
Vroeger, toen de wereld nog simpel was, wist je wat een bedrijf deed en kon je er met redelijke zekerheid van uitgaan dat het tien jaar later nog precies hetzelfde zou doen. Een uitgeverij zou nog steeds uitgeven, een slachterij nog steeds slachten, een mijn zou nog steeds mijn zijn en een metaalproducent zou nog steeds metaal produceren. Dit natuurlijk met uitzondering van dat enkele onfortuinlijke geval waarin een bedrijf failliet ging; een zeer onaangename gebeurtenis in de categorie natuurverschijnselen, waar je nu eenmaal niets aan kon doen.
Voor dergelijke lange-termijnzekerheden is in het moderne zakenlandschap geen plaats meer. Steeds koortsachtiger zijn bedrijven op zoek naar concurrentievoordeel en bijgevolg aandeelhouderswaarde. Hoogleraar Bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam Henk Volberda vergelijkt de positie van de moderne multinational met het verhaal van de Rode Koningin uit het boek Alice in Wonderland: 'Now, here, you see, it takes all the running you can do to keep in the same place. If you want to get somewhere else, you must run at least twice as fast'.
Meer en meer ondernemingen stellen zich de vraag of ze hollend willen blijven 'stilstaan', of dat ze toch liever vooruit willen komen en dus twee keer zo hard moeten lopen. Voor menig bedrijf heeft dat geresulteerd in een drastische herschikking van de activiteiten.
Data
Een voorbeeld: wie vijf jaar geleden bij de Verenigde Nederlandse Uitgeverijen (VNU) binnenliep, wist dat dat de uitgeverij was van kranten en publieksbladen als Libelle, Margriet, Nieuwe Revu en Panorama. Verder wist hij dat het bedrijf zich als logische complementaire activiteit bezighield met de handel in databestanden en dat het her en der in Europa bladen aan het acquireren was. Kortom: VNU leek hard op weg een van de grootste uitgevers van publieksbladen in Europa te worden. Voor de buitenstaander tenminste.
Wie nu het hoofdkantoor van VNU in het zuid-Haarlemse Schalkwijk bezoekt, loopt binnen bij een concern dat handelt in business informatie, 80 procent van zijn omzet uit de Verenigde Staten haalt, al een paar jaar geen kranten meer uitgeeft en vorig jaar zijn publieksbladen heeft verkocht aan het Finse uitgeefconcern Sanoma dat, inderdaad, hard op weg is een van de belangrijkste Europese uitgevers van publieksbladen te worden. VNU kocht in de VS het bedrijf ACNielsen, dat met name de grote retailbedrijven wereldwijd van consumentengegevens voorziet, en naamgenoot Nielsen Media Research. VNU geeft nog wel een aantal (met name pc-) bladen uit in Europa, maar bladen uitgeven is nu op zijn beurt een randactiviteit geworden.
De directie van de 'uitgeverij' heeft vorig jaar – na de moeizaam tot stand gekomen deal met Sanoma – verklaard dat de transformatie voltooid is. VNU is nu wereldmarktleider in business informatie, een markt die er voor de toekomst goed uitziet omdat bedrijven (retailers bijvoorbeeld) altijd behoefte aan marktgegevens zullen hebben. Daarbij heet die markt een stuk minder conjunctuurgevoelig te zijn dan de advertentiemarkt, waar VNU voorheen met name op dreef. Of VNU nog een Nederlands bedrijf is, is een vraag die je met recht mag stellen. Het concern heeft niet zo lang geleden een fraai nieuw kantoor op Manhattan betrokken van waaruit leiding gegeven wordt aan de Amerikaanse activiteiten. Het lijkt slechts wachten op de dag dat dat kantoor tot corporate headquarters wordt gepromoveerd.
Multimediagigant
En wat te denken van Koninklijke Numico, dat jarenlang onder de naam Nutricia furore maakte in babyvoeding en dranken. In de jaren 1999 en 2000 kocht dit bedrijf in de Verenigde Staten drie grote producenten op van voedingssupplementen – Rexall Sundown, GNC en Enrich. Het bezorgde Numico de felbegeerde status van wereldmarktleider in die markt. De drankenpoot (Chocomel, Fristi en Extran) deed topman Van der Wielen in de uitverkoop.
Een andere kandidaat die in het rijtje past, is DSM, dat van de petrochemie naar life sciences en fijnchemie is opgeschoven. DSM haalt nu het grootste deel van zijn winst uit basisproducten voor de farmaceutische industrie en heeft daarmee een nieuwe groeimarkt betreden.
Overigens zijn de meest spectaculaire voorbeelden van bedrijven die hun activiteiten in een paar jaar tijd drastisch verlegd hebben niet in Nederland, maar in het buitenland te vinden. De onbetwiste koning van de transformatie is Jean-Marie Messier. In 1996 trad deze niet door valse bescheidenheid geplaagde Fransman aan in het hoogste ambt bij het voormalige, 147 jaar oude Franse staatswaterbedrijf Cie Générale des Eaux. Hij wist dat water niet de toekomst had, in ieder geval niet de lucratieve toekomst die hem voor ogen stond. Hij stootte een groot deel van de wateractiviteiten af, hield het aandeel in tv-zender Canal Plus en de telecomtak die het bedrijf als nevenactiviteit had opgebouwd en gebruikte die als basis om een multimediagigant op te bouwen onder de naam Vivendi international. Zijn mastermove: de aankoop in 1999 van de film- en muziekbedrijven van het Canadese drankenconcern Seagram voor het lieve bedrag van 34 miljard dollar. Het bracht hem binnen in het hart van de Amerikaanse amusementsindustrie, want het filmbedrijf dat hij kocht heette Universal Studios, dat vorig jaar hits als Jurassic park en The mummy returns uitbracht. Universal Music is ook 's werelds grootse muziekmaatschappij, met artiesten als U2, Eminem en Shania Twain onder contract. Maar daarmee was Messiers zegetocht nog niet compleet, want eind vorig jaar reeg hij de tv-kanalen van USA Networks aan zijn kralensnoer voor nog eens 10,8 miljard dollar.
Vivendi Universal is op dit moment het op een na grootste amusementsconcern ter wereld, na AOL Time Warner, maar vóór andere Amerikaanse grootheden als Disney en Viacom. Messier – overigens zelf ook al naar New York verhuisd – geniet ervan dat hij de Amerikanen in hun eigen spelletje kan uitdagen, maar het heeft hem in eigen land nog niet veel lof opgeleverd. Het Franse establishment reageerde als door een wesp gestoken toen hij – genietend van zijn successen in de VS – een journalist verraste met de opmerking dat “de Franco-Franse culturele uitzondering dood” is.
Strategisch gedrocht
Het is overigens geen toeval dat deze Europese bedrijven hun heil zochten in de Verenigde Staten. De Amerikaanse economie groeide aan het einde van de vorige eeuw een stuk harder dan de Europese, dus investeren in de VS kon op warme belangstelling en vaak instemming van de financiële wereld rekenen. Return on investment leek verzekerd en zelf deden banken en verzekeraars immers niet anders. ING, ABN Amro en Aegon bijvoorbeeld hebben eind jaren negentig zelf groot ingekocht in de VS.
Maar een snelle transformatie is ook mogelijk zonder groot in te slaan in de VS. Het Duitse
Preussag bleef in Europa, maar de transformatie die het bedrijf sinds 1997 heeft doorgemaakt is er niet minder om. Preussag was een degelijk Duits industrieel conglomeraat, dat bestond uit mijnen, hoogovens en constructiebedrijven. Totdat in 1994 Michael Frenzel de hoogste post in het bedrijf op zich neemt en eens gaat nadenken over de toekomst. Een analyse leert al snel dat Preussag in zijn oude vorm – actief op vijftig gebieden, nergens marktleider en nergens dominant aanwezig in een markt met grote groeikansen – een strategisch gedrocht is waar weinig muziek in zit. Frenzel concludeert dat hij het bedrijf uit de zware industrie moet halen en herpositioneren in een dienstensector waar groei te verwachten valt. Dat wordt de toeristenindustrie. In een ongekende koop- en verkoopwoede stoot hij de industriële activiteiten een voor een af en koopt er in diverse Europese landen toerismebedrijven voor terug.
In 2002 aangekomen, lijkt Preussag in bijna niets meer op het industriële conglomeraat dat het ooit was: het concern is nu Europees marktleider in de toeristenindustrie, met een omzet over de eerste 3 kwartalen van 2001 van ruim 18 miljard euro. Jaarlijks boeken meer dan twintig miljoen Europeanen hun vakantie bij een Preussag-onderneming. Daar zitten overigens ook heel wat Nederlanders bij, want Holland International, Arke en Fit opereren alledrie onder de Preussag-paraplu.
En dan is er nog de Italiaanse banden- en kabelfabrikant Pirelli. Ceo Marco Tronchetti – type Jean-Marie Messier – zag dat internet en telecom de sectoren van de toekomst waren. Prompt bedacht hij een nieuwe visie voor het bedrijf: e-Pirelli. De nieuwe core business moest gaan bestaan uit fiberoptische componenten en netwerkapparatuur, twee gebieden waarop het bedrijf overigens al de nodige expertise in huis had. Pirelli moest uitgroeien tot een spin in het web van de Italiaanse nieuwe economie. En om te laten zien dat het hem menens was, kocht Tronchetti afgelopen zomer via een joint venture met de Benetton groep – Olimpia SA geheten – een meerderheidsbelang in Olivetti, dat op zijn beurt een controlerend belang in Telecom Italia heeft. Een zwaar bekritiseerde deal, gezien de crisis waarin de telecom wereldwijd terecht is gekomen. En de vraag is of Tronchetti er zijn e-Pirelli veel goed mee heeft gedaan
Eindeloze mogelijkheden
Waarom doen al die bedrijven dat? Volgens Henk Volberda zijn dergelijke turnarounds geen operaties die bij aandeelhouders hoog in aanzien staan. “Het brengt op de korte termijn grote risico's met zich mee en die worden door aandeelhouders nu eenmaal niet op prijs gesteld.” En toch, wie mee wil doen in de internationale eredivisie van bedrijven waarin de zogenaamde institutionele beleggers – pensioenfondsen en verzekeraars, die gezamenlijk honderden miljarden beheren – hun geld willen stoppen, moet zijn bedrijf juist positioneren in markten die volgens de internationale analistengemeenschap een glorieuze toekomst tegemoet gaan. Wie geen marktleiderspositie heeft of zich in een groeimarkt bevindt, valt al snel buiten de boot. Geloven de analisten er niet in, dan zullen de institutionele beleggers het bedrijf links laten liggen en zal het aandeel niet van de grond komen. Dat betekent op zijn beurt stilstand, en stilstand is – meer dan ooit – achteruitgang in het internationale zakenleven.
Een bedrijf dat in het hierboven geschetste spel succesvol wil zijn, moet zorgen dat het zich in de juiste positie manoeuvreert. Dat komt erop neer dat het moet voldoen aan een aantal voorwaarden:
-het moet opereren in een markt met goede toekomstige vooruitzichten;
-het moet opereren in een markt die behoorlijk conjunctuurbestendig is;
-het moet wereldwijd minimaal in de kopgroep van vijf belangrijkste spelers in zijn markt zitten;
-het moet stabiele groei laten zien;
-het moet – gerelateerd aan de concurrentie – een goede performance laten zien.
Bovengenoemde bedrijven, die zich gedurende de jaren negentig realiseerden dat hun uitgangspositie niet erg florissant was, zijn na enige kritische zelfanalyse tot de conclusie gekomen dat ze iets anders moesten gaan doen. En snel.
Rubber laarzen
Nou is een dergelijk transformatieproces niet per se iets van de laatste jaren. Het beroemdste en meest bewierookte voorbeeld van een concern dat al meerdere gedaanteverwisselingen heeft ondergaan, is dat van de Finse mobiele-telefoonproducent Nokia. Het bedrijf werd in 1865 opgericht als een papiermolen, die de uitgestrekte Finse naaldwouden gebruikte als grondstof. Daar kwam aan het eind van de negentiende eeuw een nieuwe activiteit bij: de opwekking van elektriciteit door middel van waterkracht, ook iets wat in de Finse natuur ruimschoots voorhanden is. In 1920 nam het bedrijf Finse Rubber Werken (FRW), dat in Finland pionier was op het gebied van rubberproductie (laarzen, autobanden), een meerderheidsbelang in Nokia. En in 1922 kocht FRW een meerderheidsbelang in Finse Kabel Werken. In al zijn hoofdactiviteiten – papierpulp, rubber en kabels – was het driekoppige concern nu Fins marktleider. Ruggengraat voor de groei van het bedrijf zouden tot 1960 de kabelactiviteiten blijken te zijn, waarnaast Nokia als spin off een bedrijfsonderdeel opzette in telefoonapparatuur. En groei was er: in 1915 behaalde Nokia een omzet van 3,4 miljoen Finse marken; in 1963 was dat 2,9 miljard.
Maar de concernleiding wilde van Nokia, dat na de Tweede Wereldoorlog steeds afhankelijker werd van de export naar de Sovjet-Unie, een modern, concurrerend bedrijf maken. Zij ging op zoek naar Westerse afzetmarkten, gedreven door technologische vernieuwing. Nokia zette koers op consumentenelektronica, zoals tv's en videorecorders. Een nieuwe groeimarkt werd ook gevonden – op het kruispunt tussen de elektronica- en de telefoniepoot – in digitale switches, waarmee telefoonnetwerken eindeloos veel geavanceerder en goedkoper werden. Een tijd brak aan waarin Nokia zich door middel van het afstoten van met name papier- en rubberactiviteiten en het overnemen van bedrijven in de consumentenelektronica, niet alleen als een Finse, maar een Europese elektronicagigant ging positioneren. Het bedrijf pionierde met mobiele telefonie en haalde daar in 1988 5,9 procent van zijn omzet uit. Omzet die hoofdzakelijk gemaakt werd in de business-to-business markt, met autotelefoons voor zakenlieden, die alles bij elkaar zo'n 5 kilo wogen en behoorlijk aan de prijs waren. Maar met de nieuwe standaard voor mobiele telefonie (gsm) in aantocht, zag de in 1992 aan te treden nieuwe ceo, Jorma Ollila, dat mobiele telefonie voor de consument de nieuwe groeimarkt was. Geholpen door de hoge digitaliseringsgraad van de Finse bevolking heeft Nokia zich gedurende de jaren negentig kunnen ontwikkelen tot wereldmarktleider in mobiele telefoons, met een omzet over 2001 van bijna 32 miljard euro. en een marktaandeel van meer dan 30 procent. In een jaar of vijf is de wereld massaal mobiel gaan bellen, en Nokia zat bij de kassa.
De Amerikaanse onderzoeker Dan Steinbock, auteur van het boek The Nokia Revolution, ziet door de geschiedenis van het bedrijf heen een rode lijn: de leiding van Nokia is altijd bereid geweest om afscheid te nemen van oude zekerheden, ten faveure van nieuwe mogelijkheden. En het bedrijf heeft altijd een cultuur van teamwerk en verantwoordelijkheid voor het eigen resultaat gekend. Een voor een dergelijk groot bedrijf extreme flexibiliteit was het gevolg.
Strategische droom
Maar Nokia heeft 130 jaar gehad om een keer of drie van gedaante te verwisselen en dat is een organisch proces geweest: een nieuwe groeimarkt werd gelokaliseerd, er werd geïnvesteerd in nieuwe r&d-activiteiten en als de markt er klaar voor was, kon Nokia toeslaan. In de jaren tachtig en negentig heeft Nokia zeker ook meegedaan aan het spel van fusies en overnames, maar het heeft zijn gedaanteverwisseling van begin jaren negentig daar niet mee gerealiseerd, hoogstens vervolmaakt.
Hoe anders is dat bij de eerdergenoemde bedrijven, die in de tweede helft van de jaren negentig aan het transformeren zijn geslagen. Die hebben zich een nieuw gezicht aangemeten door te kopen en te verkopen, geholpen door de gedurende de jaren negentig enorm gegroeide en geprofessionaliseerde financiële markten. Want als er één ding in overvloed beschikbaar was aan het eind van de jaren negentig, dan is het wel kapitaal. Ter indicatie: in 1990 bedroeg de omvang van de totale effectenhandel op de New York Stock Exchange iets meer dan 1,3 biljoen; in 2000 was dat bijna tien keer zoveel, iets meer dan 11 biljoen. De markt voor fusies en overnames groeide navenant.
Het roept een beeld op van boardroom-ondernemerschap, waarbij ceo's en hun teams, doorgaans geholpen door een legertje duurbetaalde consultants en advocaten, de wereld afschuimen op zoek naar de geschikte overnamekandidaat om hun strategische droom mee te verwezenlijken. Het is geen transformatie van binnenuit, waarbij consistent wordt gewerkt aan het optimaliseren van nieuw gekozen kerncompetenties, maar een die wordt ingekocht.
Is dat erg? Nou nee, zolang afgestoten onderdelen een goede nieuwe bestemming vinden, de nieuwe acquisities strategisch juist zijn en op een goede manier geïncorporeerd worden, is er sprake van waardecreatie.
Maar in de ogen van Henk Volberda is dat lang niet altijd zo. “De genoemde bedrijven doen wel nieuwe, maar geen vernieuwende dingen. In mijn ogen ligt het primaat bij dergelijke fundamentele operaties te vaak bij de markt en te weinig bij de potenties die in de organisatie zelf aanwezig zijn. Het is een beetje 'zoals de wind waait, waait mijn jasje'.”
Gevaarlijk spelletje
Een gevaarlijk spelletje is het ook. Er moeten grote financiële risico's worden genomen en mocht de verwachting over een bepaalde markt nu eens verkeerd uitvallen, dan kan zo'n proces van transformatie een pijnlijke zaak worden, want er is geen weg terug. En de economische terugslag van vorig jaar heeft de operatie voor veel bedrijven bepaald geen goed gedaan. Beurskoersen zijn gezakt, waardoor de armslag om nieuwe overnames te doen verminderde en dus de transformatie vaak niet afgerond kon worden.
VNU bijvoorbeeld, moest zijn publieksbladen verkopen op het moment dat de advertentiemarkt begon in te zakken en zoiets scheelt algauw honderden miljoenen in de opbrengst. VNU dacht dat euvel op te lossen door een veiling te organiseren, maar het bedrijf had ook haast. Het geld van de verkoop was namelijk hard nodig om de aankoop van ACNielsen te financieren. Iedereen wist dat, en dus viel het bedrag dat VNU voor zijn bladen ving (1,25 miljard euro) tegen.
De verwachting bij Numico, dat Europa massaal voedingssupplementen zou gaan slikken, is vooralsnog niet uitgekomen. En dat terwijl de Amerikaanse markt tekenen van verzadiging vertoont. Analisten verwachten dat de Europese markt komend jaar enige groei zal gaan tonen, maar zeker is dat niet. Vorig jaar dekte Numico-baas Hans van der Wielen zich al opzichtig in tegen zijn gekelderde beurskoers door publiekelijk te verklaren dat hij openstaat voor een overname door een grote farmaceutische speler. Dat was niet minder dan een heiligverklaring van de aandeelhouder. Maar helaas, tot op heden heeft niemand zich gemeld.
Binnen twee, drie jaar moet blijken of beide Nederlandse concerns slagen in hun transformatiestrategie. Zo ja, dan kunnen ze net zo trots zijn als Nokia. Zo niet, dan zijn ze getransformeerd tot een fiasco.
Waardecreatie in cijfers
De financiële markten explodeerden in de tweede helft van de jaren '90
Omzet New York Stock Exchange (NYSE) en AEX Amsterdam* 1990-2000
NYSE (mln $)—AEX (mln €)
1990
1.336.229———–154.296
1991
1.533.578———–162.298
1992
1.764.590———–275.552
1993
2.305.166———–462.350
1994
2.476.592———–526.427
1995
3.110.162———–617.928
1996
4.102.061———–892.799
1997
5.778.693———–1.004.537
1998
7.395.363———–1.266.301
1999
9.072.835———–1.497.143
2000
11.204.848———-2.022.202
*AEX is in september 2000 opgegaan in Euronext
Bron: NYSE/Euronext
Bijschrift bij grafiek Waardecreatie:
De aandelenkoersen volgden dat patroon, maar nu de markten zijn ingezakt, zal moeten blijken of de getransformeerde bedrijven werkelijk waarde hebben gecreëerd.
Ook een veranderingstraject inslaan met uw organisatie?
De principes van verandermanagement helpen u op weg.
