Tata Steel, Shell, Unilever, Chemours… het zijn nog maar enkele bedrijven die recent te maken hebben gehad met publieke verontwaardiging in Nederland. Woedende stakeholders zijn van alle tijden, maar er is meer aan de hand.
Rechtsom, linksom, overal worden de lontjes steeds korter. Sluimerende conflicten ontploffen veel sneller. Activisten, influencers, journalisten, politici… ze springen op zo’n moment het liefst allemaal tegelijk op de kar. Met zoveel roeptoeters die elkaar versterken groeit elk brandje uit tot een nationale ramp. De algoritmes van sociale media doen daar nog een flinke schep bovenop.
Daar kan de klassieke en vaak ad-hocaanpak om brandjes te blussen nog amper tegenop: crisiscommunicatie vanuit het bedrijf of via het inhuren van een gespecialiseerd pr-bureau. Wat kun je dan wel doen om die collectieve boosheid te temperen?
Drijvende krachten van boosheid
Karthik Ramanna, Oxford-professor in business en publiek beleid (Blavatnik School of Government), heeft voor leiders die in het vizier komen een raamwerk ontwikkeld met vijf onderdelen. Zijn aanpak, inclusief praktijkcases van onder meer Nestlé, Ikea, Amazon en Facebook, beschrijft hij nu in The Age of Outrage dat eind oktober uitkomt.
Ramanna wijst er in zijn boek op dat drie drijvende krachten van boosheid op dit moment samenkomen:
- De angst voor de toekomst vanwege onder meer technologie, klimaatverandering en demografische wijzigingen.
- De overtuiging dat machthebbers ons oneerlijk behandelen bij onder meer globalisering, immigratie en belastingen voor de rijken.
- Een groeiend gevoel van distantiëring van anderen en die ook negatief wegzetten, de wereld steeds meer zien als wij tegen zij.
Die dynamiek maakt dat (publieke) verontwaardiging niet langer iets is waar je als leider maar af en toe mee hoeft te dealen. Boosheid wordt een structureel probleem, voorspelt Ramanna. Het managen daarvan moet onderdeel worden van je dagelijkse skillset.
Lees ook: Risico’s van desinformatie, polarisatie en klimaat nemen toe
Helden zijn niet nodig
Wat heb je daarvoor nodig? Allereerst afstappen van het idee dat je de held bent die het probleem wel even zal oplossen. Wat je ook doet, je zult nooit volledig voldoen aan de eisen die worden gesteld. Bovendien zul je altijd gezien worden als deel van het probleem.
De uitdaging is het vinden van een weg vooruit: een soort basis die kan leiden naar een uitkomst die voor alle partijen aanvaardbaar is. Dat is nog geen oplossing en die komt er meestal ook niet, weet de auteur. Je moet dus ook erkennen en aanvaarden dat er altijd onenigheid zal zijn.
Onderwerpen waar boosheid over ontstaat, hebben vaak een open einde. Ze kunnen ook zo weer opspelen wanneer omstandigheden veranderen. Een vonkje is genoeg om de volgende demonstratie te organiseren. Daarom raadt Ramanna ook het installeren van een structureel proces aan in je organisatie. Dit zijn de vijf onderdelen om telkens opnieuw tot een duurzame reactie te komen.
#1 De temperatuur verlagen
De kern van het raamwerk is dat je actie onderneemt om verhitte emoties af te koelen. Intern en extern. Je moet onder meer weten hoe je belangrijkste stakeholders in de wedstrijd staan. Neem ook voldoende tijd om met de verschillende partijen in gesprek te gaan.
Je wil dan wel met mensen aan tafel zitten die de autoriteit hebben om namens de boze stakeholders te spreken. Neem alle factoren die agressie kunnen opwekken onder de loep. Organiseer het gesprek dus niet op een plek waar protesten worden gehouden en diverse media staan opgesteld.
Laat iedereen zijn of haar telefoon en andere digitale toestellen inleveren, zodat er geen voeding is van en naar sociale media. Prop mensen niet op elkaar, maar geef ze de ruimte. De temperatuur van de vergaderzaal mag niet te hoog zijn. Serveer geen koffie, te veel cafeïne helpt ook niet, maar water.
Niet debatteren
Natuurlijk licht, neutrale kleuren, een ronde tafel… Dat helpt allemaal om een rustige omgeving te creëren. Maak voor de gesprekken beginnen afspraken over hoe je met elkaar in dialoog gaat.
Iedereen moet zich vrij en veilig genoeg voelen om zijn of haar authentieke zelf naar voren te brengen. Deelnemers mogen niet het idee krijgen dat ze zichzelf moeten censureren om gehoord te worden. Die censuur mogen ook de anderen niet opleggen.
Iedereen is zelf verantwoordelijk voor hoe zijn of haar woorden op anderen overkomen. Zo worden mensen aangemoedigd om elkaar niet aan te vallen. Wie zijn of haar uitingen wat tempert, wordt minder snel verkeerd begrepen.
Je zorgt voor een set-up waarbij mensen niet de rol krijgen van debater, maar van leiders in het zoeken naar een oplossing. Zo kan een productievere discussie ontstaan.
Lees ook: Actievoerders noemen Unilever-bestuur plastic vervuilers
#2 Begrijpen wat er speelt
Welke drijvende kracht is aan het werk bij zo’n conflict? Is het angst, ervaring met onrecht of vijandigheid tegen andere belanghebbenden? Of is het een combinatie? En zo ja, welke combinatie?
Het is belangrijk dat je begrijpt welke drijfveren in het spel zijn en hoe ze op elkaar inwerken. Daarna kun je bepalen welk pad ingeslagen kan worden om vooruit te komen, en of die optie ook realistisch is voor je bedrijf.
Ramanna raadt sowieso aan om een onafhankelijk adviesorgaan op te zetten. Zo’n groep ‘tussenpersonen’ kan ook de eerste onderhandelingen starten. Facebook heeft bijvoorbeeld de vele discussies en kritiek over het al dan niet verwijderen van content opgelost met een onafhankelijke raad van toezicht.
Neutrale onderhandelaar
Wie het niet eens is met het weghalen van zijn of haar content, kan daar beroep aantekenen. Het is deze raad die de controversiële beslissing om het Facebook-account van presidentskandidaat Donald Trump te schorsen gehandhaafd heeft.
Met een neutrale onderhandelaar aan tafel wordt het ook gemakkelijker om elkaars verhalen en ervaringen te delen. Hoe oncomfortabel die ook zijn, ze zijn nodig in dit proces. Ramanna noemt dat ruimte maken voor scripts.
Het doel is meer inzicht te krijgen in wat er leeft en hoe mensen naar de wereld kijken. Anders lukt het niet om de stap te zetten van emotionele confrontaties naar pragmatische samenwerking.
#3 Antwoorden onderzoeken
Nu de context en de onderliggende motivaties duidelijker zijn, wordt het tijd voor het zoeken naar een antwoord. Je onderzoekt wat er mogelijk is. Is jouw organisatie direct verantwoordelijk? Zal niet of passief reageren de boosheid meteen verergeren?
Hoeveel impact kun je maken met het ondernemen van actie? Is dat wel realistisch? Druisen eventuele toezeggingen in tegen de missie, de cultuur en de waarden? Als het om een morele verplichting gaat, lukt het dan ook om die na te komen? Je houdt dus rekening met de middelen, de capaciteit en de plaats in de samenleving van je bedrijf.
Ramanna haalt het voorbeeld van Nestlé aan. De multinational wordt in 2015 in India beschuldigd van een te hoog gehalte aan lood in een populair merk voor instant noedels. Het Zwitserse concern reageert dat de laboratoria fouten moeten hebben gemaakt. Eigen testen hebben aangetoond dat er niets aan de hand is. Een terugroepactie is dus niet nodig.
Gelijk hebben is zinloos
Politici en media duiken erop. Marktleider Nestlé exploiteert de mensen, behoort tot de koloniale elites. Kortom: er wordt snoeihard uitgehaald. De consument verliest het vertrouwen in de noedels. Al na enkele weken verliest het bedrijf 30 procent marktaandeel in India.
Om het vertrouwen te herstellen, moet Nestlé alsnog voor tientallen miljoenen dollars aan prima eetbare noedels terughalen. De uiteindelijke kosten van die verkeerde reactie loopt in de honderden miljoenen. De les volgens Ramanna: je kunt alle gelijk van de wereld hebben, maar als mensen geen vertrouwen in je hebben, bereik je daar dus niets mee.
Lees ook: Wat de angst voor inclusie en diversiteit voedt in de VS
#4 De rol en invloed van de leider
Een duidelijke en aantrekkelijke visie op de toekomst helpt je bij het formuleren van een reactie in het heden. Je kunt inspelen op gedrag of acties die je vandaag nodig hebt om die toekomstvisie waar te maken. Een goed antwoord op zo’n crisis is dus ook een duurzaam antwoord.
Het is aan jou om te uit te zoeken of daar ook voldoende draagvlak voor is in je organisatie. Die medewerking afdwingen is niet meer van deze tijd, vindt Ramanna. Belangrijker is de invloed die je kunt uitoefenen via gedeelde prioriteiten, cultuur en betrokkenheid.
Organisaties die afhangen van het oordeel van één persoon zullen onvermijdelijk falen, waarschuwt Ramanna. Bovendien raak je als leider uitgeput als je elke crisis in je eentje wil oplossen. Dat delegeren heeft nog een ander voordeel. Hoe meer diversiteit in het informatie delen, beoordelen en beslissen, hoe minder het risico op (onverwachte) publieke verontwaardiging.
#5 Bouwen aan veerkracht
Zelfs de meest ervaren leiders kunnen bij al die publieke ophef fouten maken. Ook als ze vertrekken van een inspirerende toekomstvisie. Er kunnen altijd onverwachte zaken opduiken, bijvoorbeeld uit het verleden, waardoor het alsnog misloopt.
Bovendien is het managen van boosheid ook een zware klus. Elke stap in het proces eist een flinke tol van je mensen. Daarom moet je als leider investeren in het ontwikkelen van veerkracht. In vallen, opstaan en voldoende energie hebben om opnieuw te beginnen. Dat geldt voor jezelf, maar ook voor de hele organisatie.
‘Het opbouwen van veerkracht is geen oefening in het voorkomen of anticiperen op negatieve schokken’, benadrukt Ramanna. Leiders moeten in hun organisatie de capaciteit opbouwen voor intelligent falen, voor het nemen van risico’s, en daarvan leren en groeien.
Lees ook: Zo laat je als leider gesprekken over gevoelige thema’s niet ontploffen
