De ceo is misschien zichtbaarder, maar de moderne cfo is haast even machtig. Hoeveel invloed heeft de huidige cfo?
Boekhouders zijn saai en aartsconservatief. Dat is het – nauwelijks gechargeerde – beeld dat aan de boekhouder en zijn erfopvolger in de board, de chief financial officer (cfo) kleeft. Hoe anders is de realiteit anno 2010. ‘De man van het geld’ opereert al lang niet meer op de achtergrond, maar bevindt zich in het hart van de bedrijfsvoering. De cfo vetoot zelfs geregeld operationele activiteiten die voorheen het exclusieve domein van de andere c-level bestuurders waren. De cfo is allang niet meer de man of vrouw die de cijfers mag presenteren als de anderen het geld hebben uitgegeven. Voortaan is de cfo zelf het centrum van de macht, en is hij de positie van de ceo bijna genaderd.
Geen grote stap
De grote push in de verantwoordelijkheden van de cfo dateert van zo’n 10 jaar geleden. toen werd de International Finance and Regulation Standard, beter bekend onder de afkorting ifrS, geïntroduceerd. “Dat is hét moment geweest dat de cijfers veel nauwkeuriger de bedrijfseconomische werkelijkheid zijn gaan beschrijven”, blikt arnoud van tulder terug. Van tulder is op dit moment nog cfo van cryo-Save. In mei wordt hij er ceo.
Risicobewustzijn
Van tulders visie weerspiegelt de veranderde rol van de cfo binnen de board. Van de ‘man die altijd op de rem staat’ tot de man (of vrouw natuurlijk) die de eindverantwoordelijkheid gaat dragen. “Binnen een board is de cfo de bestuurder met het hoogste risicobewustzijn”, zegt hij. En juist die risico’s zijn steeds hoger op de bestuursagenda komen te staan. “Niet alleen door de turbulente marktomstandigheden, maar ook door de verdere regulering en de grotere nadruk op corporate governance, wordt er nu veel meer gelet op de gevaren die een bedrijf bedreigen.”
Corporate governance werd strakker geregeld door Sarbanes-Oxley in 2002 en Tabaksblat in 2003, het toezicht door de Autoriteit Financiële Markten en door steeds strengere disclosure-eisen. De gevolgen van het niet voldoen aan zulke geschreven wetten en ongeschreven gedragsregels – zie de ineenstorting van Enron en de bijna dood-ervaring van Ahold – kunnen dramatisch zijn. Niet meer dan logisch dus dat de risicobewuste cfo meer opschuift naar het centrum van de macht.
Veto uitspreken
“Het risicobewustzijn en de noodzaak om strakker te kunnen aansturen is de kern van onze toegenomen macht”, beaamt Davy Vreys, de cfo van BT Benelux, voorheen British Telecom. De juridisering van de verhoudingen met alle stakeholders, waarbij ‘onze’ Rijnlandse omgangsvormen het steeds vaker afleggen tegen de Angelsaksische juridische eisen, vraagt een strakkere controlestructuur. Het is de basis voor het werk van de cfo. Vreys: “Wij beginnen elke boardvergadering met het doorlopen van de cijfers. Dan geef ik opdrachten aan de andere c-level bestuurders als zij hun targets niet halen. Vanuit mijn positie blokkeer ik ook wel deals als de marges te dun zijn. Dat vinden de commerciële jongens niet altijd leuk. Sales is bonusgedreven. Soms moet dat gecorrigeerd worden. Dat geeft dan spanningen.”
De praktijk van Vreys lijkt enigszins op die van Marc Canisius, cfo bij bioscoopketen Pathé. “Een voorbeeld van de toegenomen macht is mijn ingreep bij een manager die voorheen alleen aan de ceo rapporteerde. Hij sloot mooie deals af, maar de realisatie van zijn plannen was te belastend voor de organisatie. Nu moet hij voordat hij een contract afsluit dat eerst aan mij voorleggen. Dat vindt hij waarschijnlijk niet leuk. Overigens gebeurt dit wel met steun van de ceo.”
Vooruit kijken
Het intensieve contact met de ceo toont aan hoe de cfo-functie in de loop der jaren is veranderd, vindt Vreys. “Vroeger was de cfo vooral bezig met het opstellen van de jaarrekening. Hij keek achteruit. Nu is de snelheid van informatie een belangrijk gegeven. Als je de vergelijking met een rallyteam wil trekken: de ceo stuurt, maar de cfo roept wanneer hij moet afslaan. Om dat geloofwaardig te kunnen doen, moet wel je informatie goed zijn.”
Controledrift
Dat de business niet onnodig mag lijden onder de controledrift van het hoogste management, daar zijn de cfo’s het wel over eens. Maar dat neemt niet weg dat risico’s managen een voorname taak blijft. Canisius: “We vragen de managers hun eigen risico’s te managen. Maar ik stel samen met hen de risico-inventarisatie op en ik eis dat ze inzichtelijk maken welke risico’s ze managen en wat hun beheersinstrumentarium is. Ik neem er geen genoegen mee als iemand me vertelt dat alles onder controle is.” Ook Jack de Kreij, cfo bij beursgenoteerd tankopslag bedrijf Vopak grijpt geregeld in. “Soms hebben we als bestuur gewoon extra informatie nodig. Dan is het van: sorry, jongens, ik begrijp dat het lastig is, maar het moet. En wel nu. Zo’n interventie is belastend, dus dat doe je alleen als het nodig is.”
Stoel van de ceo
Van Tulder van Cryo-Save zit binnenkort zelf op de stoel van de ceo. Kan dat wel met zijn cfo-karakter? “In de board moeten alle mensen van rol kunnen wisselen. Dat behoort tot de vaardigheden die je nodig hebt om op dit niveau te werken.” Als de huidige ceo van Pathé Nederland met pensioen gaat, neemt ook Canisius het stokje over. “Elke goede cfo moet de ambitie hebben om op termijn ceo te worden”, zegt hij. “Macht is het middel om je verantwoordelijkheden te kunnen waarmaken.” In de Nederlandse praktijk opereren cfo en ceo steeds meer als een twee- eenheid, ziet hij. “Als het gaat om beslissingen waar subjectiviteiten een rol spelen, denk ik zelfs dat ik de macht heb om een besluit van de ceo te blokkeren. Maar dan heb ik ook wel meteen een probleem.”
Keerzijden
Die nieuwe positie van de cfo kent een aantal gevaren. Zo verstikt een cfo met moderne macht maar met de achterhaalde mentaliteit van een boekhouder de dynamiek binnen de organisatie. Daarnaast constateert Paul Kelder van Atos Consulting in een recent onderzoek dat wanneer de cfo focus verliest, essentiële financiële en controlerende functies ondersneeuwen. Kelder vindt dan ook dat de cfo zich primair op zijn financiële kerntaken behoort te concentreren, “… want het risico bestaat dat cruciale ontwikkelingen met een effect op de toekomstige financiën te laat worden onderkend .”
Het hele verhaal vindt u in MT03 2010. Deze is ook online te bekijken.
