Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

De cfo grijpt de macht

De ceo is misschien zichtbaarder, maar de moderne cfo is haast even machtig. Hoeveel invloed heeft de huidige cfo?

Boekhouders zijn saai en aartsconservatief. Dat is het – nauwelijks gechargeerde – beeld dat aan de boekhouder en zijn erfopvolger in de board, de chief financial officer (cfo) kleeft. Hoe anders is de realiteit anno 2010. ‘De man van het geld’ opereert al lang niet meer op de achtergrond, maar bevindt zich in het hart van de bedrijfsvoering. De cfo vetoot zelfs geregeld operationele activiteiten die voorheen het exclusieve domein van de andere c-level bestuurders waren. De cfo is allang niet meer de man of vrouw die de cijfers mag presenteren als de anderen het geld hebben uitgegeven. Voortaan is de cfo zelf het centrum van de macht, en is hij de positie van de ceo bijna genaderd.

Geen grote stap

De grote push in de verantwoordelijkheden van de cfo dateert van zo’n 10 jaar geleden. toen werd de International Finance and Regulation Standard, beter bekend onder de afkorting ifrS, geïntroduceerd. “Dat is hét moment geweest dat de cijfers veel nauwkeuriger de bedrijfseconomische werkelijkheid zijn gaan beschrijven”, blikt arnoud van tulder terug. Van tulder is op dit moment nog cfo van cryo-Save. In mei wordt hij er ceo.

Risicobewustzijn

Van tulders visie weerspiegelt de veranderde rol van de cfo binnen de board. Van de ‘man die altijd op de rem staat’ tot de man (of vrouw natuurlijk) die de eindverantwoordelijkheid gaat dragen. “Binnen een board is de cfo de bestuurder met het hoogste risicobewustzijn”, zegt hij. En juist die risico’s zijn steeds hoger op de bestuursagenda komen te staan. “Niet alleen door de turbulente marktomstandigheden, maar ook door de verdere regulering en de grotere nadruk op corporate governance, wordt er nu veel meer gelet op de gevaren die een bedrijf bedreigen.”

Corporate governance werd strakker geregeld door Sarbanes-Oxley in 2002 en Tabaksblat in 2003, het toezicht door de Autoriteit Financiële Markten en door steeds strengere disclosure-eisen. De gevolgen van het niet voldoen aan zulke geschreven wetten en ongeschreven gedragsregels – zie de ineenstorting van Enron en de bijna dood-ervaring van Ahold – kunnen dramatisch zijn. Niet meer dan logisch dus dat de risicobewuste cfo meer opschuift naar het centrum van de macht.

Veto uitspreken

“Het risicobewustzijn en de noodzaak om strakker te kunnen aansturen is de kern van onze toegenomen macht”, beaamt Davy Vreys, de cfo van BT Benelux, voorheen British Telecom. De juridisering van de verhoudingen met alle stakeholders, waarbij ‘onze’ Rijnlandse omgangsvormen het steeds vaker afleggen tegen de Angelsaksische juridische eisen, vraagt een strakkere controlestructuur. Het is de basis voor het werk van de cfo. Vreys: “Wij beginnen elke boardvergadering met het doorlopen van de cijfers. Dan geef ik opdrachten aan de andere c-level bestuurders als zij hun targets niet halen. Vanuit mijn positie blokkeer ik ook wel deals als de marges te dun zijn. Dat vinden de commerciële jongens niet altijd leuk. Sales is bonusgedreven. Soms moet dat gecorrigeerd worden. Dat geeft dan spanningen.”

De praktijk van Vreys lijkt enigszins op die van Marc Canisius, cfo bij bioscoopketen Pathé. “Een voorbeeld van de toegenomen macht is mijn ingreep bij een manager die voorheen alleen aan de ceo rapporteerde. Hij sloot mooie deals af, maar de realisatie van zijn plannen was te belastend voor de organisatie. Nu moet hij voordat hij een contract afsluit dat eerst aan mij voorleggen. Dat vindt hij waarschijnlijk niet leuk. Overigens gebeurt dit wel met steun van de ceo.”

Vooruit kijken

Het intensieve contact met de ceo toont aan hoe de cfo-functie in de loop der jaren is veranderd, vindt Vreys. “Vroeger was de cfo vooral bezig met het opstellen van de jaarrekening. Hij keek achteruit. Nu is de snelheid van informatie een belangrijk gegeven. Als je de vergelijking met een rallyteam wil trekken: de ceo stuurt, maar de cfo roept wanneer hij moet afslaan. Om dat geloofwaardig te kunnen doen, moet wel je informatie goed zijn.”

Controledrift

Dat de business niet onnodig mag lijden onder de controledrift van het hoogste management, daar zijn de cfo’s het wel over eens. Maar dat neemt niet weg dat risico’s managen een voorname taak blijft. Canisius: “We vragen de managers hun eigen risico’s te managen. Maar ik stel samen met hen de risico-inventarisatie op en ik eis dat ze inzichtelijk maken welke risico’s ze managen en wat hun beheersinstrumentarium is. Ik neem er geen genoegen mee als iemand me vertelt dat alles onder controle is.” Ook Jack de Kreij, cfo bij beursgenoteerd tankopslag bedrijf Vopak grijpt geregeld in. “Soms hebben we als bestuur gewoon extra informatie nodig. Dan is het van: sorry, jongens, ik begrijp dat het lastig is, maar het moet. En wel nu. Zo’n interventie is belastend, dus dat doe je alleen als het nodig is.”

Stoel van de ceo

Van Tulder van Cryo-Save zit binnenkort zelf op de stoel van de ceo. Kan dat wel met zijn cfo-karakter? “In de board moeten alle mensen van rol kunnen wisselen. Dat behoort tot de vaardigheden die je nodig hebt om op dit niveau te werken.” Als de huidige ceo van Pathé Nederland met pensioen gaat, neemt ook Canisius het stokje over. “Elke goede cfo moet de ambitie hebben om op termijn ceo te worden”, zegt hij. “Macht is het middel om je verantwoordelijkheden te kunnen waarmaken.” In de Nederlandse praktijk opereren cfo en ceo steeds meer als een twee- eenheid, ziet hij. “Als het gaat om beslissingen waar subjectiviteiten een rol spelen, denk ik zelfs dat ik de macht heb om een besluit van de ceo te blokkeren. Maar dan heb ik ook wel meteen een probleem.”

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Keerzijden

Die nieuwe positie van de cfo kent een aantal gevaren. Zo verstikt een cfo met moderne macht maar met de achterhaalde mentaliteit van een boekhouder de dynamiek binnen de organisatie. Daarnaast constateert Paul Kelder van Atos Consulting in een recent onderzoek dat wanneer de cfo focus verliest, essentiële financiële en controlerende functies ondersneeuwen. Kelder vindt dan ook dat de cfo zich primair op zijn financiële kerntaken behoort te concentreren, “… want het risico bestaat dat cruciale ontwikkelingen met een effect op de toekomstige financiën te laat worden onderkend .”

Het hele verhaal vindt u in MT03 2010. Deze is ook online te bekijken.
 

Nancy McKinstry transformeerde Wolters Kluwer van ‘lelijk eendje’ tot digitale reus

Ze is de enige vrouwelijke ceo onder AEX-bedrijven en ook een van de bestbetaalde. Nu vindt Nancy McKinstry (66) het mooi geweest. Ze kondigt haar pensioen aan. Portret van een Amerikaanse 'locomotief' die van een saaie uitgever een digitale koploper maakte.

nancy mckinstry ceo wolters kluwer vertrek

Een groter compliment kan Nancy McKinstry bijna niet krijgen: de beurskoers van Wolters Kluwer daalde woensdagochtend ruim 8 procent nadat ze haar pensioen aankondigde. In februari 2026 geeft de 66-jarige Amerikaanse ceo het stokje door aan Stacey Caywood, hoofd van de medische uitgeeftak van de uitgeverij.

De koersdaling geeft aan hoezeer beleggers McKinstry’s leiderschap waarderen. Onder haar leiding transformeerde het concern van een traditionele uitgever in een toonaangevende leverancier van digitale informatie en oplossingen. In de 22 jaar met McKinstry aan het roer vertienvoudigde de beurswaarde, terwijl het percentage digitale inkomsten steeg van 30 procent naar 90 procent.

Wie is deze Amerikaanse die zo’n onuitwisbare indruk achterlaat op het Nederlandse bedrijfsleven? En wat kunnen anderen leren van haar succesvolle digitale strategie?

Kleine locomotief

Nancy McKinstry wordt op 4 januari 1959 geboren in Connecticut, Verenigde Staten. Ze groeit op in een middenklassegezin waar onderwijs hoog in het vaandel staat. Haar moeder, die onderwijzeres was en scheidde toen McKinstry nog jong was, leert haar op vierjarige leeftijd lezen en geeft haar een levenslange liefde voor boeken en leren mee.

‘Dat heeft me echt geholpen in mijn loopbaan en het is hier bij WoltersKluwer ook iets wat we koesteren’, vertelde McKinstry in een interview met Elsevier Weekblad.

Haar favoriete boek is The Little Engine That Could. Dat gaat over een kleine locomotief die, ondanks twijfels over haar eigen capaciteiten, erin slaagt een zware trein over een steile berg te trekken, door constant te herhalen: ‘Ik denk dat ik het kan’. Een mantra dat later keer op keer terugkomt in McKinstry’s loopbaan.

Complexe problemen oplossen

Om haar studie aan de University of Rhode Island te bekostigen, heeft ze meerdere baantjes tegelijk. Na haar Bachelor of Arts in economie behaalt ze een MBA in Finance en Marketing aan Columbia University in New York. Haar loopbaan begint bij het strategisch adviesbureau Booz Allen Hamilton, waar ze zich specialiseert in media en technologie.

Bij deze firma leert ze naar eigen zeggen dat complexe problemen altijd oplosbaar zijn, een les die ze haar hele carrière zou toepassen. ‘Ik geloof tot op de dag van vandaag dat ik elk probleem kan oplossen’, zei ze ooit tegen The New York Times.

In 1992 maakt ze de overstap naar uitgever CCH Inc., dat later door Wolters Kluwer wordt overgenomen. Ze bekleedt diverse managementfuncties, waaronder de positie van ceo van CCH Legal Information Services. Na een korte onderbreking bij SCP Communications keert ze in 2000 terug bij Wolters Kluwer als hoofd van de Noord-Amerikaanse tak. In 2001 treedt ze toe tot de Raad van Bestuur, waarna ze op 1 september 2003 wordt benoemd tot ceo van de hele onderneming.

Snijden in ‘lelijk eendje’

Bij haar aantreden verkeert Wolters Kluwer in zwaar weer. NRC noemt het bedrijf ‘het lelijke eendje onder de grote Nederlandse uitgevers’. Onder haar voorganger Rob Pieterse regende het winstwaarschuwingen. Het bedrijf groeide niet en investeerde te weinig in vernieuwing.

McKinstry krijgt de taak om het kwakkelende bedrijf nieuw leven in te blazen. Haar aanpak is direct, doortastend en gericht op de lange termijn. Ze formuleert een drieledige strategie: het portfolio stroomlijnen, investeren in productvernieuwing en talent aantrekken.

‘We hadden in twintig jaar tijd zo’n 300 bedrijven overgenomen, maar veel daarvan behoorden niet tot de kernactiviteiten. Daarom hebben we een groot aantal bedrijfsonderdelen afgestoten’, vertelde McKinstry in een podcast van SparkOptimus.

De portfolioveranderingen zijn ingrijpend. Het bedrijf stoot ruim een miljard euro aan omzet af en koopt voor een vergelijkbaar bedrag nieuwe bedrijven. De educatieve tak Wolters-Noordhoff, bekend van de Bosatlas, wordt verkocht omdat deze eveneens meer tot de kernactiviteiten behoort.

Investeren in productinnovatie

Cruciaal in McKinstry’s strategie is de beslissing om fors te investeren in productvernieuwing. Ze stelt als doel om 8 tot 10 procent van de omzet te herinvesteren in nieuwe of verbeterde producten. Die investeringsnorm wordt heilig binnen het bedrijf, zelfs tijdens economische crises.

‘We hadden geen sterke reputatie op het gebied van productinnovatie’, legt McKinstry uit in de podcast. ‘Onze innovaties kwamen grotendeels voort uit overnames. Daarom moesten we echt opnieuw investeren in onze kernactiviteiten.’

nancy mckinstry ceo wolters kluwer
Nancy McKinstry is geen fan van smalltalk, maar staat wel bekend als een goede luisteraar. Foto: Wolters Kluwer

Deze aanpak werpt zijn vruchten af. Onder McKinstry’s leiding transformeert Wolters Kluwer van een traditionele uitgever van papieren boeken en tijdschriften naar een aanbieder van digitale informatie en software-oplossingen voor professionals in de gezondheidszorg, fiscale, juridische en financiële sector. Het aandeel digitale inkomsten stijgt van ongeveer 30 procent naar 90 procent.

Een van de succesvolle digitale producten is bijvoorbeeld UpToDate, een systeem dat door 1,3 miljoen zorgverleners wereldwijd wordt gebruikt. ‘Het helpt artsen en verpleegkundigen snel de symptomen van een patiënt op te zoeken en te bepalen wat de diagnose kan zijn en hoe deze te behandelen’, aldus McKinstry.

Talent aantrekken en werkwijze veranderen

De derde pijler van McKinstry’s transformatiestrategie is talentontwikkeling. De samenstelling van het personeelsbestand ondergaat een radicale verandering. In 2003 heeft het bedrijf nauwelijks technisch personeel. Nu vormen technische medewerkers ongeveer een derde van het totaal.

Ook de manier van werken verandert. ‘We gingen van een omgeving waarin mensen individueel werkten naar een teamomgeving’, aldus McKinstry. ‘Vandaag werkt elk team samen met commerciële mensen, inhoudelijke experts en ontwikkelaars om de producten te creëren.’

McKinstry voert ook het agile werken met minimal viable products in, waarbij ideeën vroegtijdig met klanten worden getest. ‘Voordat we daadwerkelijk een product lanceren, kan het wel twee tot drie jaar duren. In die periode hebben we niet alleen bètaklanten, maar meestal ook early adopters die al betalen om het product te gebruiken. Dit hele proces stelt ons in staat om meer concepten in de pijplijn te krijgen en ze sneller te ontwikkelen.’

Leiderschap met focus en discipline

McKinstry staat bekend om haar indrukwekkende werkethiek, discipline en focus. Collega’s en oud-collega’s beschrijven haar als iemand die extreem goed voorbereid is en planmatig te werk gaat. Ze staat elke ochtend tussen vijf en zes uur op om vergaderstukken door te nemen en de Financial Times en The Wall Street Journal door te lezen.

Voorbereiding is het geheime recept van haar succes als ceo, vertelt ze in een interview met De Telegraaf. ‘Mijn collega’s weten dat ze goed voorbereid moeten zijn. Het voordeel daarvan is dat we discussies eenvoudiger kunnen voeren, sneller beslissingen kunnen nemen en daardoor ook minder vergaderingen nodig hebben.’

Haar leiderschapsstijl wordt gekenmerkt door duidelijkheid, resultaatgerichtheid en een open houding. ‘Een goede baas is duidelijk, motiverend, gelijkmatig van humeur, iemand die feedback geeft en ook complimenten. Zo probeer ik het ook te doen. Ik geloof ten diepste dat je mensen moet respecteren’, klinkt het in een interview met Elsevier Weekblad.

Hoewel McKinstry geen fan is van frivoliteiten of informeel geklets, staat ze wel bekend als een goede luisteraar. Ze staat open voor vragen, omarmt andere perspectieven en komt altijd terug op gestelde vragen. Tijdens townhalls mogen medewerkers alles vragen. ‘Anything they ask, bring it up‘, is haar instructie aan medewerkers.

Diversiteit als zakelijk voordeel

Onder McKinstry’s leiding ontwikkelt Wolters Kluwer zich tot een voorloper op het gebied van diversiteit. De verhouding tussen mannen en vrouwen is ongeveer fiftyfity, ook in het topmanagement. McKinstry ziet diversiteit niet als ideologische kwestie, maar als zakelijk voordeel. Dat heeft ze met eigen ogen gezien bij de transformatie van Wolters Kluwer.

‘De meest diverse teams waren het meest creatief en innovatief en hadden de beste resultaten op bijna elke dimensie’, vertelt ze in de podcast van SparkOptimus. ‘Niet alleen qua financiële resultaten, maar ook de klanttevredenheid was erg hoog, net als de betrokkenheid van medewerkers.’

McKinstry benadrukt dat het niet alleen om genderdiversiteit gaat, maar ook om nationaliteit, etniciteit en raciale diversiteit. ‘We proberen een soort smeltkroes van mensen te hebben die samenkomen.’

Persoonlijk leven

Over haar privéleven is McKinstry terughoudend. Ze woont sinds 2003 in Nederland, eerst in Wassenaar en later in Amsterdam. Ze is getrouwd met een anesthesist en heeft een zoon en een dochter die in de VS wonen.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

In haar schaarse vrije tijd doet McKinstry aan yoga, mountainbiken en wandelen met haar hond. Ze leest graag, vooral non-fictie, en kookt in het weekend. ‘Ik doe op zaterdag inkopen op de markt, om ’s avonds lekker te koken. Zondag ga ik dan wel weer aan de slag, om me voor te bereiden op mijn werk. Dan is de cirkel van de week ook weer letterlijk rond’, vertelde ze aan De Telegraaf.

Volgens Quote verdiende McKinstry de afgelopen 22 jaar een kleine €230 miljoen, pensioen, dividenden en overige compensaties niet meegerekend. Het maakte haar de best betaalde ceo van Nederland. Over dat salaris zegt ze nuchter: ‘De helft gaat naar de belasting, ongeveer 50 procent. Van de rest betaal ik net als iedereen mijn financiële verplichtingen, en geef ik aan goede doelen. Ik ben heel druk en spendeer weinig geld aan kleding en dat soort dingen’, tekent Intermediair op.

Wolters Kluwer na Nancy McKinstry

In februari 2026 zal Nancy McKinstry, dan 67 jaar, afscheid nemen als ceo van Wolters Kluwer. Ze wordt opgevolgd door Stacey Caywood, de huidige ceo van de divisie Health. Caywood werkt sinds 1992 voor het concern en behoort tot een groep Amerikaanse vrouwen die lange tijd met McKinstry hebben samengewerkt.

McKinstry laat een gezonde onderneming achter die goed is voorbereid op toekomstige uitdagingen. In 2024 groeide de omzet met 6 procent tot 5,9 miljard euro, terwijl de nettowinst met 7 procent steeg naar 1,1 miljard euro. ‘Het is een eer en een voorrecht geweest om Wolters Kluwer door decennia van transformatie te hebben mogen leiden’, aldus McKinstry in het persbericht over haar aanstaande vertrek.

In een portret van het FD werd McKinstry ooit omschreven als een ‘kleine locomotief’. Ze duwde Wolters Kluwer 22 jaar lang vooruit. De Amerikaanse zal moeilijk te vervangen zijn, maar heeft wel een stevig spoor uitgestippeld voor haar opvolger.

Satya Nadella’s blunder over vrouwensalarissen werd een masterclass in leiderschap

In samenwerking met Boertien Vergouwen Overduin - Leren doe je niet alleen op school, maar ook op de werkvloer - elke dag weer. Een lerende cultuur in de organisatie draagt bij aan verbondenheid en innovatie. Maar hoe doe je dat? Hoe stimuleer je leren op de werkvloer?

satya nadella microsoft
Microsoft-ceo Satya Nadella adviseerde vrouwen in de IT om niet om salarisverhoging te vragen. Van die blunder maakte hij een leerkans. Foto: Getty Images

Satya Nadella, die in 2014 het Microsoft ceo-stokje overnam van Steve Ballmer, wordt vaak gezien als leider die een lerende cultuur voorstaat. Op zijn eerste werkdag stuurde Nadella een mail naar alle werknemers, waarin hij schreef: ‘I fundamentally believe that if you are not learning new things, you stop doing great and useful things.’ Zo zette hij meteen de deuren open naar een werkvloer waar een growth mindset de ruimte krijgt.

Groeicultuur

Als je als organisatie relevant wilt blijven in de toekomst, is een cultuur waarin continu leren centraal staat onmisbaar. Mensen werken dan meer samen, durven meer risico te nemen en innoveren meer, zo is te lezen in het boek Cultures of Growth van Mary C. Murphy.

Een groeicultuur heeft ook effect op je medewerkerstevredenheid en op de verbondenheid aan jouw bedrijf, voegt Mathijs de Boer toe, business development manager bij trainingsbureau Boertien Vergouwen Overduin. Hij helpt organisaties en professionals leren te leren. ‘Als werknemers vertrekken omdat ze geen ruimte hebben om zichzelf persoonlijk te ontwikkelen, dan is dat een probleem. Zeker in het licht van de huidige arbeidsmarktkrapte.’

Maar hoe werkt dat in de praktijk? Hoe stimuleer je jouw medewerkers om zichzelf continu te ontwikkelen? Hieronder 5 tips.

#1 Geloof dat leren iedere dag mogelijk is

Als je als leidinggevende het lerend vermogen wil aanboren in jouw team, is het nodig zelf te geloven dat leren iedere dag mogelijk is. ‘Dat jij nieuwsgierig bent naar je eigen leerkansen’, aldus De Boer. ‘Verder ben je ervan overtuigd dat de ontwikkeling van jouw mensen bijdraagt aan de bovenliggende doelen van de organisatie en uiteindelijk bijdraagt aan de ontwikkeling van de organisatie.’ Daar begint het volgens De Boer mee. ‘Dat is de basis.’

Overigens hebben mensen niet óf een growth óf een fixed mindset – het idee dat capaciteiten een vast gegeven zijn en dat die nooit veranderen. We zijn allemaal een mix, zegt De Boer. ‘Mensen in een fixed mindset geven sneller op bij uitdagingen en denken vaak – onterecht – dat ze het niet aankunnen. Die medewerkers kun je stimuleren te reflecteren op de vragen: waardoor word jij ‘uitgelokt’ naar een fixed mindset? Hoe kun je die situaties herkennen en uiteindelijk zo ombuigen dat je ervan leert?’

#2 Maak oefenen onderdeel van de dagelijkse werkzaamheden

Leren kan gaan om formeel leren, zoals het volgen van trainingen en opleidingen. En je hebt het leren via het informele circuit – op de werkvloer bijvoorbeeld.

Integreer het oefenen daarin als onderdeel in het dagelijks werkleven, zegt De Boer. ‘Er zijn zo veel momenten op een werkdag die je kan gebruiken om te leren. Je kunt je vaardigheden om te luisteren, samenvatten en door te vragen oefenen, door bijvoorbeeld een presentatie aan collega’s te starten met een prikkelende stelling. Die momenten die dan volgen bieden je veel kansen om sneller te leren.’

#3 Ga op zoek naar microculturen waar het al wel werkt

Elke bedrijf kent wel een afdeling, team of projectgroep waarin al met elkaar een leercultuur is gecreëerd. ‘Waar bijvoorbeeld ruimte is voor kwetsbaarheid, waar feedback wordt omarmd. Dat soort microculturen vind je in iedere organisatie terug, zelfs in organisaties waarin de focus vooral ligt op presteren.’

Ga daar naar op zoek. Ontdek hoe het komt dat het ze lukt om leren in het werk te integreren. Leer daarvan.

Professionals kijken volgens De Boer nog te veel naar dat wat níet goed gaat. ‘Op het moment dat je kijkt naar zaken die wel werken, geeft dat energie aan jouw team. Het stemt hoopvol. Zo ontstaat bijvoorbeeld ruimte voor verandering, die wel breed wordt gedragen.’

#4 Creëer een veilige werksfeer

Om terug te komen op Microsoft-topman Nadella, in het boek Hit Refresh vertelt de ceo openlijk over een blunder die hij maakte op een congres voor vrouwen in de IT-wereld. Daar raadde Nadella het publiek aan níet om salarisverhoging te vragen, ‘maar vertrouwen te hebben in het systeem dat jou de juiste beloning zal geven.’

Met die uitspraak werd hij om de oren geslagen. Nadella bood later publiekelijk zijn excuses aan, en zei dat hij het ‘compleet bij het verkeerde eind had’. De ceo erkende dat hij een kostbare les had geleerd en de programma’s binnen Microsoft, gericht op het dichten van de salariskloof, volledig steunde.

Volgens De Boer was Nadella zich ervan bewust dat in deze blunder ook een kans lag. ‘Namelijk om medewerkers te laten zien dat het oké is om je kwetsbaar op te stellen, en openlijk te spreken over je fouten. Want als je wilt innoveren, moet er ruimte zijn om te falen. Zolang je er maar van leert.’

#5 Houd je blik op de horizon

Medewerkers stimuleren te leren draait om de lange termijn. Dat is soms lastig, aangezien in veel bedrijven vooral wordt gekeken naar kortetermijnresultaten en naar prestaties.

De Boer: ‘Het kost inspanningen om een lerende cultuur te creëren. Maar: maak er werk van. Want medewerkers in een growth mindset-organisatie zijn uiteindelijk productiever, en dat heeft weer een positief effect op de resultaten van de hele organisatie.’

Lees ook:

Welke kennis wil jij naar een hoger niveau tillen? Ontdek Lift Up!: de podcast over leren, leiderschap en persoonlijke effectiviteit. Krijg inzichten van experts uit het veld om vandaag nog te groeien. Met welke kennis stap jij uit op de top floor?

Ontdek Lift Up!

De wereld verandert razendsnel. Ontdek welke skills je moet ontwikkelen om maatschappelijke en technologische veranderingen de baas te blijven. Skills als samenwerken, kritisch denken en zelfregulering bijvoorbeeld.

Lees meer

BVO Bites is een gloednieuw leerconcept om het maximale uit jezelf te halen. Ontvang gratis één week lang elke dag een audiobite via WhatsApp en leer nieuwe skills op het gebied van timemanagement, communicatie, leiderschap en persoonlijke effectiviteit.

Lees meer

Wil je je persoonlijk en professioneel ontwikkelen én meer uit je leiderschap halen? Volg dan een Strategisch Leiderschapsprogramma. Het leidt je naar de volgende carrièrestap. Bekijk snel welke programma’s we aanbieden.

Lees meer

Als een van de grootste trainingsbureaus van Nederland weten wij hoe belangrijk mensen zijn voor organisaties. Met onze trainingen spelen wij optimaal in op de ontwikkelbehoefte van leiders, zodat zij écht het verschil kunnen maken.

Lees meer

We volgen ontwikkelingen binnen leren en ontwikkelen op de voet en haken daar regelmatig op in met nieuwe trainingen, leerconcepten en innovaties. Wil je hier als eerste alles over weten? Via onze nieuwsbrief krijg je elke maand de laatste ontwikkelingen in je mailbox!

Lees meer
/