Managers krijgen steeds complexere vraagstukken op hun bureau terwijl de tijd om ze op te lossen alleen maar afneemt. Een onderbelichte maar waardevolle methode kan managers helpen om hun problemen sneller, effectiever en efficiënter op te lossen.
Managers worden geconfronteerd met diverse uitdagende vraagstukken zoals bijvoorbeeld:
• Hoe moeten managers reageren op lagekosten-concurrenten als die hun belangrijkste afzetmarkten veroveren?
• Hoe benutten managers de kansen van de opkomende ‘BRIC’ markten om hun ondernemingen duurzaam en winstgevend te laten groeien?
• Hoe zorgen managers ervoor dat de verschillende afdelingen beter samenwerken om hun ondernemingen innovatiever te maken?
De consultancymethode
Op welke wijze lossen managers dergelijke vraagstukken het beste op? Met de toenemende kritiek op management, de groeiende tijdsdruk, en de vergroting van onzekerheid door mondialisering is het meer dan ooit van belang dat managers beschikken over een bewezen succesvolle methode voor probleemoplossing. In de managementliteratuur is een overvloed aan methoden en technieken te vinden. Dit artikel bespreekt een in de praktijk zeer succesvolle methode die tot nog toe in de literatuur onderbelicht bleef. Het gaat om wat in een recent verschenen boek hierover de ‘consultancymethode’ wordt genoemd. Toonaangevende internationale managementconsultancies en ook gerenommeerde nationale adviesbureaus hebben een hoog gewaardeerde methode waarmee ze complexe managementvraagstukken oplossen voor cliënten in een breed scala van sectoren inclusief de ‘not-for-profit’ sector. Deze consultancies beantwoorden complexe managementvragen doeltreffend en snel door ze logisch te structureren en eerst hypotheses te formuleren over mogelijke antwoorden voordat ze gaan analyseren.
Toepassingsgebieden
Ook managers kunnen zich deze methode eigen maken om zo sneller, effectiever en efficiënter complexe vraagstukken op te lossen. De methode is op meerdere vlakken toepasbaar: strategie, organisatie maar ook functionele gebieden als IT, marketing en HRM. Als managers gebruik maken van managementconsultancies kunnen ze ook baat hebben bij de kennis van deze methode. Deze kennis stelt hen namelijk beter in staat om de werkwijze van de managementconsultants te begrijpen en om nauwer met hen samen te werken aan de oplossing van vraagstukken. Met het boek De Consultancymethode geeft Marc Baaij, hoofddocent Strategisch management aan de Rotterdam School of Management en daarvoor werkzaam als consultant en researchmanager bij een van de vooraanstaande internationale managementconsultancies, een stappenplan hoe managers deze methode van de top consultants in hun eigen praktijk kunt toepassen. De consultancymethode is zowel geschikt voor het oplossen van problemen als het benutten van kansen. De methode definieert het probleem (kans) als het negatieve verschil tussen het feitelijke resultaat dat de organisatie heeft (of bereikt bij ongewijzigd beleid) en het resultaat dat ze wil bereiken. Dit verschil is de resultaatskloof. Het resultaat kan op verschillende wijze worden ingevuld: aandeelhouderswaarde, winst, maar ook non-profit doelen zoals duurzaamheid, etc. De methode leent zich ook voor combinaties van meerdere resultaten.
Het stappenplan
De consultancymethode leidt in vijf stappen van het probleem (de kans) naar de oplossing. In elke stap wordt één vraag beantwoordt. Centraal in deze vragen staat de resultaatskloof. Het artikel spreekt alleen van management. In de praktijk kunnen managers voor de probleemoplossing natuurlijk hun medewerkers en andere deskundige belanghebbenden in en om de organisatie bij het proces betrekken voor ondermeer de verbreding van het perspectief, de vergroting van het draagvlak en de verhoging van de implementeerbaarheid van de oplossing.
In vijf stappen van probleem tot oplossing
Stap 1: Wat is de resultaatskloof?
De eerste stap voor management is het bepalen van de resultaatskloof van de organisatie. Met het probleemdefinitieraamwerk (zie de volgende figuur) identificeren managers de resultaatskloof en formuleren ze het probleem (kans) in de vorm van een vraag: Hoe moet de organisatie reageren (anticiperen) op een bepaalde ontwikkeling om haar doelresultaat te halen? Kent management de ontwikkeling die de oorzaak is van de resultaatskloof voldoende dan kan ze direct door naar stap 4: Wat zijn mogelijke oorzaken om de resultaatskloof te overbruggen? Zo niet, dan doen ze eerst stap 2.
Om de methode te illustreren gebruikt het artikel een casus: Abacus. Dit is de fictieve naam voor een bestaande maar vanwege vertrouwelijkheid onherkenbaar gemaakte onderneming in de ICT dienstverlening. Voor de overzichtelijkheid is de case gestileerd. Het management van Abacus had voor dit jaar een winstdoel van 100 miljoen euro gesteld. Halverwege het jaar moet men de prognose naar beneden bijstellen. De managers verwachten dit jaar uit te komen op ‘slechts’ 80 miljoen. Uitgaande van winst als resultaat, identificeert men een resultaatskloof van 20 miljoen euro.
Stap 2: Waar is de resultaatskloof?
Kent het management de oorzaak van de resultaatskloof nog niet (voldoende) dan onderzoekt ze eerst waar de resultaatskloof zich concentreert. Om het dieptepunt van de resultaatskloof te vinden, ontleedt men deze kloof in deelkloven. Managers kunnen het resultaat op verschillende manieren ontleden, bij voorbeeld naar divisie, business unit, producten, diensten, afnemerssegmenten, distributiekanalen of landen. Men kan deze manieren volgtijdelijk toepassen om zo de resultaatskloof steeds fijnmaziger te ontleden: bijvoorbeeld eerst de resultaatskloof ontleden naar business unit, vervolgens binnen de units de kloven ontleden naar producten, daarna binnen producten de kloven ontleden naar klanten, etcetera. In het voorbeeld van Abacus ontleden de managers de winstkloof per product. Elk van de drie producten van Abacus draagt bij aan de kloof, echter niet in gelijke mate. Deze ontleding stelt het management in staat om prioriteiten te stellen. Het voorbeeld beperkt zich tot slechts één ontledingsslag. In de praktijk zullen managers nog meerdere malen de deelkloven verder ontleden tot ze op zeer fijnmazig en concreet niveau inzicht hebben in de precieze locatie van het probleem.
Ontleed de resultaatskloof in deelkloven om het dieptepunt te vinden
Stap 3: Waarom bestaat de resultaatskloof?
Management kent inmiddels de precieze plaats (het dieptepunt) van de resultaatskloof en daardoor kan ze de oorzaak van de resultaatskloof beter achterhalen. Men begint met de diepste deelkloof. Deze kloof wordt ontbonden in een logische structuur van mogelijke oorzaken. Vervolgens kunnen de managers deze oorzaken op hun beurt ontbinden in achterliggende oorzaken. Men gaat net zo lang door met ontbinden van oorzaken totdat men op een dermate concreet en fijnmazig niveau komt, dat men de oorzaken feitelijk kan onderzoeken. Vervolgens selecteren management uit de structuur van mogelijke oorzaken de waarschijnlijkste oorzaak. Op basis van deze oorzaak formuleren de managers een hypothese die ze gaan toetsen. Als ze deze hypothese kunnen bevestigen hebben ze de oorzaak van de resultaatskloof gevonden. Moeten ze de hypothese verwerpen dan selecteren ze uit de logische structuur de op een na waarschijnlijkste oorzaak als nieuwe hypothese. Het identificeren van de oorzaak wordt daarmee een iteratief proces.
|
Structureer op logische wijze
De tweede regel is: elementen in een logische structuur moeten elkaar niet alleen wederzijds uitsluiten maar moeten samen ook compleet zijn. Samen vertegenwoordigen de elementen alle aspecten van de hogere variabele. Een voorbeeld van een complete structuur is Porter’s waardeketen. De waardecreërende activiteiten zijn niet alleen samen compleet maar sluiten elkaar ook uit. Daarmee is de waardeketen een logische structuur.
De managers dienen niet alleen de mogelijke oorzaken en oplossingen logisch te structureren. Ook dienen ze ervoor te zorgen dat de onderliggende veronderstellingen van de hypotheses over deze oorzaken en oplossingen elkaar wederzijds uitsluiten en dat ze samen compleet zijn. Alleen logisch gestructureerde veronderstellingen zorgen ervoor dat managers bij de hypothesetoetsing geen overbodige analyses verrichten en ook niets over het hoofd zien. |
In het voorbeeld beginnen de managers van Abacus met de diepste deelkloof: product A. Ze identificeren voor deze deelkloof drie mogelijke oorzaken. Het voorbeeld beperkt zich tot oorzaken van een hoog abstractieniveau. In de praktijk zal het management van Abacus deze oorzaken ontleden in logische structuren van fijnmaziger oorzaken totdat men op een zodanig concreet niveau belandt dat men de oorzaken feitelijk kan onderzoeken.
Ontbind de deelkloof in een logische structuur van mogelijke oorzaken
Men selecteert de waarschijnlijkste oorzaak als hypothese. Vervolgens gaat men deze hypothese op feiten toetsen. Bij Abacus bleek de verzwakking van haar concurrentiepositie in product A veroorzaakt te worden door de toetreding van Delta; een lagekosten aanbieder die zich met name richt op product A.
Indien er meerdere diepe deelkloven zijn, identificeert men ook voor deze kloven de oorzaak. Het resultaat is dat het management voor alle diepe kloven inzicht heeft in de oorzaak. Het voorbeeld beperkt zich tot voor de eenvoud tot slechts een oorzaak: de toetreding van Delta.
Formuleer de managementvraag in termen van het overbruggen van de resultaatskloof
Stap 4: Wat zijn mogelijke oplossingen om de resultaatskloof te overbruggen?
Managers beginnen met het identificeren van de belangrijkste beslissingen die ze als ‘probleemeigenaar’ kunt nemen om het in de vorige stap gedefinieerde probleem op te lossen. Op basis van deze beslissingsvariabelen ontwikkelen ze een logische structuur van mogelijke oplossingen. In het voorbeeld van Abacus, ontwikkelt het management drie mogelijke oplossingen. Deze oplossingen zijn van een hoog abstractieniveau. In de praktijk zullen de managers binnen elk van deze abstracte oplossingen logische structuren van concretere oplossingen ontwikkelen. Men gaat door met het concretiseren van de mogelijke oplossingen totdat men een dermate laag abstractieniveau heeft bereikt dat de oplossingen praktisch toepasbaar zijn.
Ontwikkel voor het probleem een logische structuur van mogelijke oplossingen
Daarna selecteert men uit de structuur van mogelijke concrete oplossingen de oplossing waarvan men verwacht dat ze het beste is. Op basis van deze mogelijke oplossing formuleert het management een hypothese die ze vervolgens gaat toetsen. Als ze deze hypothese kunnen bevestigen hebben ze één oplossing voor het probleem. Moeten de managers de hypothese verwerpen dan selecteren ze uit de logische structuur de volgende mogelijke oplossing als nieuwe hypothese. Het ontwikkelen van de oplossing wordt daarmee een iteratief proces.
Stap 5: Wat is de beste oplossing om de resultaatskloof te overbruggen?
Indien men in stap 4 meerdere hypotheses heeft kunnen bevestigen heeft men alternatieve oplossingen voor het probleem. In dat geval evalueren de managers in stap 5 deze alternatieve oplossingen en selecteren ze de beste. Voor deze evaluatie ontwikkelen ze een logische structuur van criteria. In het geval van Abacus komen de managers tot drie niet nader aan te duiden alternatieve oplossingen: 1, 2 en 3. Zij evalueren deze oplossingen aan de hand van drie criteria: de verwachte netto-bijdrage van de oplossingen aan de winst van Abacus, het draagvlak voor de oplossing bij de belanghebbenden in en om Abacus, en de complexiteit van de implementatie van de betreffende oplossing.
Evalueer de alternatieve oplossingen op basis van een logische structuur van criteria
Tot besluit
Dit artikel is slechts een beknopte inleiding tot de methode. Het gebruikte voorbeeld over ICT dienstverlener Abacus is gestileerd omdat dit artikel een eerste kennismaking met beoogt. De meeste praktijkvraagstukken zijn waarschijnlijk lastiger te ontdekken en te ontwarren. Maar juist dan hebben managers baat bij deze probleemoplossingsmethode want in dergelijke complexe situaties komt deze methode het best tot haar recht.
Bronnen:
- Baaij. M. 2011. De consultancymethode. Van probleem tot oplossing. Den Haag: Academic Service. Zie ook: www.consultancymethode.nl
- Minto, B. 2003. The Minto Pyramid Principle. Logic in thinking, writing and problem solving. London: Minto International Inc. Minto hanteert het acroniem MECE: Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive.
- Porter, M. 1985. Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance. New York: The Free Press.
Over de auteur:
Dit Podium-artikel is geschreven door Marc Baaij, universitair hoofddocent strategisch management aan de Rotterdam School of Management (RSM) van de Erasmus Universiteit. Daarnaast verzorgt hij voor managers en professionals trainingen over de probleemoplossingsmethode en technieken van de toonaangevende mondiale managementadviesbureaus.
